CIO-Interview: «Transformative Use Cases mit KI gibt es noch wenige»

«Swiss IT Magazine»: Herr Schnidrig, Ihrem Lebenslauf ist zu entnehmen, dass Sie schon in den Achtzigern Informatik an der ETH Zürich studiert haben. Aber kurz darauf sind Sie ausgewandert. Wie kam das alles?
Raymond Schnidrig: Genau, insgesamt war ich 13 Jahre an der ETH. Aufbauend auf meiner Doktorarbeit – einem Devisenhandelssystem – habe ich dann gemeinsam mit meinem Professor und einem Kollegen ein ETH-Spin-off im ­Finanzbereich gegründet und wurde Geschäftsführer. Ich arbeite also seit Beginn meiner Karriere an der Schnittstelle zwischen Finanzen und Informatik. Nur wenige Jahre später entschied ich mich dann, in die USA zu gehen. Das war vielleicht ein bisschen überraschend, aber es gab einen ganz speziellen Trigger.

Welcher Trigger bewegt einen jungen Geschäftsführer, seine eigene Firma hinter sich zu lassen?
Ich habe eine Greencard (Anm. d. Red.: Arbeitsaufenthaltsbewilligung in den USA) gewonnen.


Gewonnen?
Es gibt eine Greencard-Lotterie, über welche die USA jedes Jahr eine gewisse Anzahl Leute immigrieren lassen. Man füllt ein A4-Blatt aus, mit Namen, Geburtsdatum und Adresse. Dann wird man zufällig gezogen. Das ist mir 1998 passiert. Im Anschluss muss man dann noch beweisen, dass man finanziell unabhängig und gesund ist.

Sie haben die Schweiz und Ihre eigene Firma doch aber nicht nur wegen einer Visa-Lotterie hinter sich gelassen, oder?
Ich wollte für ein Jahr nach New York, um mehr über Finanzen zu lernen und mich für unsere kleine Finanzfirma inspirieren zu lassen. Im November 2001 bin ich gegangen.

Wie immer kam es dann aber anders, als man es sich denkt?
Es hat mir einfach so gut gefallen in New York, dass ich nicht zurückgekommen bin. Und bei Goldman Sachs habe ich auch einen sehr interessanten Job gefunden. Dazu kam dann noch, dass ich meine Ehefrau dort kennengelernt habe. Lustigerweise ebenfalls eine Schweizerin (lacht).

Und was hat Sie zurück in die Schweiz geführt und wie sind Sie dann zur Partners Group gestossen?
Aus familiären Gründen sind wir 2010 in die Schweiz zurückgekehrt. So bin ich bei der Partners Group gelandet. Eingestiegen bin ich dann als Owner einer der wichtigsten Business-Applikationen. Meinen heutigen CTO-Posten habe ich 2013 übernommen und seit 2016 bin ich Partner und im Global Executive Board.

Wie hat sich die IT seit da entwickelt?
Dank des Erfolgs unserer Firma konnte ich in dieser Zeit ein Top-Technologie­departement aufbauen. Dieses wuchs von damals etwa 40 auf heute 250 Leute an.


Sind bei diesen 250 auch externe Leute eingerechnet?
Etwa 150 davon sind intern. Die grossen Offices für Technologie sind in der Schweiz, Singapur und in Manila. Bei den 100 externen Leuten handelt es sich grösstenteils um Developer in Osteuropa, Vietnam und Spanien.

Wie ist der Rest Ihrer Leute über den Globus verteilt?
Das High-end-Know-how haben wir hier in der Schweiz und in Singapur, zusätzlich bauen wir das aktuell auch in Mumbai aus. Den Operations-Teil machen etwa 60 Leute von Manila aus, die in drei Schichten für unsere weltweiten Standorte arbeiten.

Die CIO- und CTO-Rollen werden je nach Unternehmen sehr unterschiedlich interpretiert. Was umfasst Ihr Aufgabenbereich bei der Partners Group?
Ich bin verantwortlich für den Techno­logie-Backbone, das Technologiebudget und für die Technologiestrategie der ganzen Firma – im Prinzip alles, was sich um firmeninterne Technologie dreht. Damit sitze ich auch in dem Global Executive Board – der erweiterten Geschäftsleitung – und rapportiere an den COO.

Wie viele Clients betreut Ihre Abteilung und haben sie eigene Server-Infrastrukturen?
Wir haben gerade eine grosse Transformation abgeschlossen, und dabei sämtliche eigene Server in die Amazon-Cloud verschoben. Letzten Dezember haben wir den Schlüssel für das letzte Co-Location-Rechenzentrum zurückgegeben. Das persönliche Setup unserer Mitarbeitenden sind Laptops, das sind insgesamt rund 2000 Stück.

Was war ausschlaggebend für die Entscheidung, komplett in die Cloud zu gehen?
Die Kombination aus Laptops und Cloud ist kommerziell und von der Stabilität her die beste Lösung für uns. Damit sind wir nun sehr modern unterwegs und können einfach skalieren.


Ist ein solcher kompletter Cloud-Shift mit den starken Regulierungen im Finanzsektor überhaupt möglich?
Wir sind als Finanzfirma zwar sehr stark reguliert, aber wir sind keine Bank, die die Daten in der Schweiz oder gar ausserhalb der Cloud haben muss. Auch unsere Daten müssen selbstverständlich sehr gut geschützt sein, aber wir haben kein Problem, wenn die Daten im europäischen Raum sind.

Ausserhalb von Europa wäre das hingegen heikel?
Amerika oder Singapur wären aus datenschutztechnischen Gründen problematisch. Darum haben wir uns für eine Cloud-Lösung von AWS in Frankfurt entschieden. Damit haben wir gegenüber den Banken auch hinsichtlich der Rekrutierung von Talenten einen Vorteil.

Bei den Banken ist das Fachkräfteproblem also grösser als bei Ihnen?
Wenn man nicht auf einem modernen Tech-Stack unterwegs ist, bekommt man die Top-Abgänger von der ETH nicht. Die Konkurrenz ist gross, zwischen dem ETH-Hügel in Zürich und Zug liegen einige spannende AI-, Data- und Re­search-Unternehmen.

Man denkt an Unternehmen wie Google, OpenAI, Disney…
…die natürlich sehr interessante Umgebungen für diese Top-Absolventen bieten. Als Industrie ist die Finanzbranche momentan nicht so spannend für ETH-Absolventen. Wir müssen also ein Tech-Setup bieten, das für diese Leute reizvoll ist. Ein internationales Umfeld und Entwicklungsmöglichkeiten sind ebenfalls wichtige Mittel, um Talente zu kriegen. Hierfür haben wir stark investiert und beispielsweise ein Operating-Model mit 20 verschiedenen Entwicklungspfaden für unsere IT-Leute aufgebaut. Wir haben uns klar auf die Fahne geschrieben, dass wir in der Schweiz Top-Talente haben wollen. Das sind die Leute, die Ideen haben, die alles antreiben.

Spannend sind für Sie in der Schweiz also vor allem die absoluten Top-Leute?
Ja, genau. Java- oder Python-Entwickler müssen wir nicht selbst anstellen, diese Leistungen kann man gut zukaufen von Near-­Shore-Lieferanten. Als Verantwortlicher fürs IT-Budget bin ich auch verantwortlich für die Optimierung unseres IT-Footprints.


Dann werden Sie vor allem daran gemessen, wie kosteneffizient die IT ist?
Nicht nur. Wenn ich als strategischer Partner angeschaut werden will, dann muss ich in erster Linie Stabilität bieten. Wenn die IT nicht funktioniert, dann brauche ich gar nichts anderes anzufangen. Zuoberst steht also die Stabilität.

Aber direkt danach…
…kommen die Kosten. Man muss demonstrieren, dass man eine effiziente Organisation leitet. Innovation und Skalierbarkeit kommt erst danach, an dritter Stelle. Und diese kann man am besten mit einem modernen Technologie-Stack umsetzen, weil die besten Leute eine moderne Technologie-Umgebung suchen.

Und wie verteilen sich Ihre internen IT-Talente auf die unterschiedlichen IT-Bereiche?
Von den 150 Leuten sind 60 im Infrastrukturbereich. Die restlichen 90 Leute sind im Bereich Business Applications. Die genannten 100 Externen unterstützen vor allem die Business-Application-Leute in der Software-­Entwicklung.

Sie haben eben Innovation angesprochen. Wie ent­wickeln Sie Ihre IT weiter?
Wir arbeiten mit einem Running- und einem Change-­Bereich, also Betrieb sowie Weiterentwicklung und Innovation. Für Change setzen wir etwa 40 Prozent unserer Ressourcen aus dem Bereich Business Applications ein, die restlichen 60 Prozent sind für den Running-Teil zuständig. In meinen Augen ist das im Vergleich zu vielen ­anderen keine schlechte Aufteilung. Dieses Setup setzt aber voraus, dass die ­Umgebung sehr homogen und automatisiert ist.


Im Vergleich zu anderen in der Finanzbranche sind Sie also vergleichsweise sehr innovationsgetrieben unterwegs?
Ausgehend von dem, was ich so höre, ja. Viele im Banken- und Versicherungsumfeld schleppen noch alte Host-Umgebungen mit. Da spricht man dann schnell von 70 bis 80 Prozent der Ressourcen für den Betrieb. Wir haben mit unserem Setup mehr Mittel, welche wir in neue Technologien wie AI investieren können.

Sie sagten eben, dass Stabilität vor Kosten und Kosten vor Innovation kommt. Heisst das, dass Sie den im Industrievergleich grossen Change-­Anteil in der Geschäftsleitung regelmässig verteidigen müssen?
Das ist einfach zu verteidigen, wenn die Kosten nur moderat ansteigen. Schwieriger wird’s bei grossen Investitionen. Aber unsere Techstrategie der letzten fünf Jahre war dank dokumentierter Einsparungen mehr oder weniger kostenneutral. Zudem hat sie unsere EBIT-Marge von circa 60 Prozent nicht belastet, weil sie ohne Sonderbudget umgesetzt werden konnte.

Innovation ist limitiert durch Ressourcen, aber auch durch äussere Einflüsse wie Gesetze und Regulierungen, die wir schon angeschnitten haben. Wie nehmen Sie das wahr?
Bei Goldman Sachs sass ich für einige Zeit in einem Departement, das «Regulatory and Tax Operations» hiess. Ich kenne das Thema also sehr gut. Als ich bei der Partners Group im Jahr 2010 angefangen habe, sagte ich zu meinen neuen Kollegen: «Regulationen werden nur noch strikter werden im Private-Investment-­Umfeld.» (lacht)

Haben Sie recht behalten?
Ja. Regulierung ist ein notwendiges Übel, und wenn man deshalb mehr investieren muss, bleibt weniger für Innovation. Aber auch hier gilt: Man muss so optimieren, dass der Umgang damit möglichst wenig Ressourcen bindet. Wir haben vergangenes Jahr etwa DORA eingeführt (Anm. d. Red.: EU-Regulierung für mehr digitale Resilienz im Finanzbereich). Dank unserer bereits sehr homogenen IT-Umgebung und guten Prozessen war das für uns keine riesige Sache.


Sie sind im Rahmen des Confare-­Awards kürzlich zum Top-CIO gewählt worden. Dort war in Ihrem Profil von der «stillen Revolution des Finanzsektors» die Rede. Was damit genau gemeint ist, wird aber nicht ausgeführt. Daher geht die Frage nun an Sie: Wie haben Sie – und dann noch im Stillen – den Sektor revolutioniert?
Mit der Stille ist wohl gemeint, dass man die Partners Group bisher wenig wahrgenommen hat, obwohl wir als Firma ziemlich erfolgreich sind. Weiter würde ich selbst eher von Evolution statt Revolution sprechen. In einer ersten Stufe – ich nenne diese Digitalization 1.0 – standen die selbst entwickelten IT-Systeme, mit denen wir uns von der Konkurrenz abheben, im Zentrum. Für diese haben wir einen eigenen Brand namens Primera kreiert.

Die Primera-Produkte verkaufen Sie aber nicht, oder?
Nein. Das Branding ist intern und gegenüber unseren Klienten. Der Brand hat uns dabei geholfen, besser zu zeigen, dass wir als Firma innovativ sind. Im folgenden Schritt, der Digitalization 2.0, haben wir in den letzten fünf Jahren alle Legacy-Systeme mit modernen Cloud-Lösungen ersetzt und ein neues Operating Model eingeführt, mit dem wir sicherstellen konnten, dass wir auch auf der People-Seite skalieren können und einen Entwicklungspfad haben für unsere Mitarbeiter.

Was ist der nächste Schritt?
Aktuell liegen wir bei Assets-under-­Management von über 185 Milliarden US-Dollar, in den nächsten zehn Jahren wollen wir auf 450 Milliarden wachsen. Ende November 2025 wurde zudem unsere Tech- und Data-Strategie 2028 für die nächsten drei Jahre bewilligt.

Was umfasst diese?
Das Ziel ist, mit gewohnter Stabilität weiter skalieren zu können. Erstens ist es wichtig, dabei die Nähe zum Business beizubehalten, und zweitens, die Komplexität nicht zu erhöhen. Drittens gilt es, Data und AI mit einzubeziehen. Und viertens: Time to Market – wir müssen schnell Lösungen mit Business-Impact liefern können. Mit einem Cloud-native-Setup ist das sehr viel einfacher möglich. Für mich persönlich ist es auch wichtig, dabei von den Besten zu lernen. Die Vernetzung in der Branche ist enorm wichtig.


Sie tauschen sich also mit den CIOs und CTOs der Konkurrenz aus?
Ich habe persönlichen Kontakt zu den CIOs und CTOs der meisten Private-­Investment-Firmen in den weltweiten Top 10. Wenn man weltführend sein will, muss man wissen, was die anderen machen, und sich regelmässig mit ihnen austauschen. Man muss offen sein, von der Konkurrenz etwas zu lernen, das schafft Glaubwürdigkeit. Gerade in einer Industrie, die so kompetitiv ist.

Dass sich CIOs von Hochschulen austauschen, wundert mich nicht. Dass das in Ihrer Branche geschieht, überrascht mehr.
Ich habe sehr viel Zeit investiert in meiner Zeit als CTO, damit ich diese Leute kennenlerne. Denn wir alle sind Service-Departments innerhalb unserer Firmen und haben ähnliche Probleme. Es ist ein Geben und Nehmen. Unsere Investment-Profis sind mit den Investoren in den anderen Firmen etwas weniger kollegial unterwegs als wir mit unseren Gegenstücken, da der Konkurrenzkampf auf der Investment-Seite aggressiver ist.

Sie haben vorhin KI als Fokusthema für die kommenden drei Jahre genannt. Welche Entwicklungen sind hier wichtig für Sie?
Für unsere Firma, die stark Dokumenten-basiert ist, ist KI natürlich sehr interessant. Heute nutzen bereits über 70 Prozent unserer Leute mindestens wöchentlich horizontale, also nicht spezialisierte, KI-Tools wie Copilot oder unseren eigenen Chatbot, welchen wir auf AWS-Bedrock entwickelt haben und der fünf verschiedene LLMs zur Verfügung stellt. Bei den horizontalen Lösungen ist der quantitative Business-Impact aber nicht enorm. Die spannende Entwicklung geht in Richtung vertikale KI-Tools, also Tools, welche spezifische Business-Prozesse verbessern, von denen wir derzeit viele anschauen. Dabei merken wir, wie wichtig Anbieter sind, die sowohl KI-Know-how als auch Business-spezifisches Wissen mitbringen.


Vertikale Lösungen, die Ihr Business wirklich verändern, gibt es derzeit also noch nicht?
Wirklich transformative Use Cases mit KI gibt es tatsächlich noch wenige. Aber weil KI vermehrt Auswirkungen auf Investment-Entscheidungen hat, kommen die Kollegen aus dem Investment-Bereich heute häufiger mit Fragen auf uns zu.

Die Investoren dahingehend zu beraten, erhöht aber gewissermassen den Druck auf Sie und Ihre Leute, oder?
Ja, aber ich sage meinen Kollegen immer: Das ist ein gutes Problem. Denn wenn die Leute aus dem Business uns fragen, heisst das, dass wir etwas zu ihrem Erfolg beitragen können. Ein echtes Problem hat man in der Technologie, wenn man nicht gefragt wird.