Was ausgezeichnete Arbeitgeber auszeichnet

Cisco Schweiz wurde von Great Place to Work dieses Jahr als Best Large Workplace ausgezeichnet. Einen Sonderpreis gab es ausserdem für SAP und Greenliff. Wir haben mit den drei Siegerunternehmen gesprochen.
10. Juli 2021

     

Bereits zum 13. Mal hat das Institut Great Place to Work heuer wieder die besten Arbeitgeber der Schweiz in den Kategorien Large (mehr als 250 Mitarbeitende), Medium (50 bis 249 Mitarbeitende) sowie Small (20 bis 49 Mitarbeitende) ausgezeichnet. Auf dem ersten Platz in der Kategorie Large steht dabei mit Cisco ein Unternehmen aus der ICT-Branche, während die Kategorien Medium und Small von zwei Unternehmen aus der Biotech- und Pharma-Industrie gewonnen wurden – nämlich Abbvie und Alnylam Sitzerland.


Ganz grundsätzlich muss man festhalten, dass ICT-Unternehmen in diesem Jahr deutlich spärlicher vertreten sind als in früheren Jahren. Unter den 15 klassierten Unternehmen in der Kategorie Large finden sich noch SAP auf Rang 3 sowie Salesforce auf Rang 6. Bei den 17 mittelgrossen Firmen wird einzig Bisnode D&B auf Rang sechs in der Branche Informations- und Telekommunikationstechnologie beziehungsweise Storage & Datamanagement geführt. Und bei den 13 klassierten kleinen Unternehmen landet Proffix Software auf Rang 7, Hosttech auf Rang 8, Greenliff auf Rang 9 und SAS Institute auf Rang 13 (siehe Tabelle). Dass sich weniger IT-Unternehmen unter den ausgezeichneten Unternehmen tummeln, muss aber nicht zwingend damit zusammenhängen, dass diese an Attraktivität verloren haben. So erklärt beispielsweise UMB – 2020 an der Spitze in der Kategorie Large –, dass man nur in geraden Jahren an der Bewertung teilnehme, da der Aufwand für die Teilnahme doch beträchtlich sei. «Aber wenn wir antreten, dann gewinnen wir», fügt Herbert Keller, Brand Activator Content bei UMB, mit einem Augenzwinkern an.


Authentizität, Ausgeglichenheit, Empowerment

Mit der Best-Workplaces-Auszeichnung werden Firmen gekürt, die sich durch Führungsqualität, Vertrauen und Innovationskraft auszeichnen. Die Basis dafür bildet das Feedback von über 16’000 teilnehmenden Mitarbeitenden. Spannend: In diesem Jahr hat Great Place to Work aus diesen 16’000 Rückmeldungen mit Hilfe von Machine Learning drei Komponenten identifiziert, die es braucht, damit ein Unternehmen es an die Spitze des Rankings schafft.

Die Analyse habe gezeigt, dass es unabhängig von Branche und Organisationsgrösse drei Voraussetzungen gibt, um ganz vorne mitzuspielen: Authentizität, Ausgeglichenheit und Empowerment.


Authentizität: Menschen würden Authentizität mit Aufrichtigkeit, Ehrlichkeit und Integrität assoziieren, und diese drei Faktoren seien hochrelevant, wenn es um das Schaffen von Vertrauen geht, erklärt Great Place to Work. «Entsprechend kann sich eine Vertrauenskultur erst dann in der gesamten Organisation vollständig entfalten, wenn auch die obersten Führungskräfte die wichtigsten Eigenschaften der eigenen Organisation aufrichtig vorleben.» Die Analyse der Daten habe gezeigt, dass Organisationen, in welchen die Mitarbeitenden die Frage «Die obersten Führungskräfte leben die besten Eigenschaften unserer Organisation vor» mit mindestens 4 von 5 Punkten bewertet haben, zu den oberen 50 Prozent ihrer Kategorie gehören.

Ausgeglichenheit: Hierzu schreibt Great Place to Work, dass Mitarbeitende ihr vollständiges Potential erst dann ausschöpfen können, wenn sie auch die privaten und familiären Herausforderungen meistern können. «Deshalb fungieren flexible Arbeitsvereinbarungen zur Erleichterung der Work-Life Balance nicht nur als instrumentelle Rahmenbedingung, sondern auch als wichtiges Zeichen der Wertschätzung und Unterstützung.» Zu diesem Punkt hat die Analyse der Rückmeldungen gezeigt, dass Unternehmen, bei denen nebst Authentizität auch Ausgeglichenheit gegeben ist, zu den Top-30-Prozent des diesjährigen Rankings gehören.

Empowerment: Ein guter Arbeitgeber verstehe es, ein Umfeld zu schaffen, in dem sich Mitarbeitende stetig weiterentwickeln und wachsen können. «Die Basis für ein solches Umfeld bietet eine ausgeprägte vertrauensbasierte Arbeitsplatzkultur. Diese stärkt nicht nur die Bindung zwischen den Organisationen und deren Mitarbeitenden, sondern auch das Kompetenzerleben und die Eigenverantwortung der Mitarbeitenden selbst», heisst es hierzu von den Machern der Umfrage. Die Daten hätten gezeigt, dass sich Organisationen, deren Mitarbeitende die Aussage «Die Führungskräfte vertrauen auf die gute Arbeit der Mitarbeitenden, ohne sie ständig zu kontrollieren» mit mindestens 4,4 von 5 Punkten bewerten, in den besten 15 Prozent ihrer jeweiligen Grössenkategorie wiederfinden.


Führungsqualität und Vertrauen

Die weiterführende Analyse der Daten habe zudem gezeigt, dass insbesondere im vergangenen Jahr die Führungsdimension einen zentralen Aspekt eines guten Arbeitgebers gebildet habe. Während durchschnittlichen Arbeitgebern lediglich 53 Prozent der Mitarbeitenden eine starke Führungsqualität bescheinigen, waren dies bei den am höchsten bewerteten Firmen – den Best Workplaces – 81 Prozent. Bei solchen Firmen erhielten Aussagen wie «Die Führungskräfte sind gut erreichbar und unkompliziert anzusprechen» oder «Die Führungskräfte zeigen aufrichtiges Interesse an mir als Person und nicht nur als Arbeitskraft» hohe Zustimmung. In Pandemiezeiten habe sich gezeigt, dass Zugänglichkeit, eine transparente Kommunikation und persönliche Wertschätzung Halt und Sicherheit geben und dadurch Vertrauen schaffen.


Eine weitere spannende Erkenntnis ist die, dass eine hohe Arbeitszufriedenheit dazu führt, dass Mitarbeitende gerne und motiviert zur Arbeit kommen, was sich wiederum im Absenzvolumen spiegelt – also der Zeit, während der eine Person normalerweise am Arbeitsplatz hätte sein müssen, aber aufgrund von Unfall, Krankheits- oder weiteren Abwesenheitsgründen verhindert war. So wird bei Unternehmen, bei denen der sogenannte Trust Index, der für eine vertrauensbasierte Arbeitsplatzkultur steht, bei 70 Prozent liegt, ein Absenzvolumen von 4 Prozent beobachtet. Bei Unternehmen mit einem Trust Index von 90 Prozent fällt dieser Wert auf 2 Prozent. «Wir gehen davon aus, dass eine herausragende Arbeitsplatzkultur mit geringerem Absentismus zusammenhängt und zu einer psychisch und physisch gesunden Arbeitsumgebung beiträgt», schreibt Great Place to Work deshalb.


Preise für SAP und Greenliff

In diesem Jahr wurden nicht nur die Best Workplaces in der Schweiz ausgezeichnet, sondern zwei zusätzliche Preise verliehen. Zum ersten aus aktuellem Analss ein Sonderpreis für «Bold Leadership in der Coronakrise», mit dem Firmen ausgezeichnet wurden, die es geschafft haben, im Coronajahr unter Zeitdruck wichtige Entscheidungen zu treffen und dabei gleichzeitig die Gesundheit und das Wohlbefinden aller Mitarbeitenden an erste Stelle zu setzen. Hier heissen die Gewinner Sensirion (Kategorie Large), Schweizer Salinen (Medium) und Greenliff (Small), ein Digitalisierungsspezialist mit Sitz in Zürich (siehe unten). Zum zweiten wurde der Swibecco Benefits Award verteilt. Swibecco ist ein Spezialist bezüglich Mitarbeitenden-Benefits, entsprechend zeichnet der Preis ein Unternehmen aus, das den Mitarbeitenden in besonderem Mass Anerkennung anhand von Lohnnebenleistungen, sogenannten Benefits, anstelle von Lohneerhöhungen zeigt. Hier ging der Award an SAP.

Christopher Tighe, Cisco: «Es ist wichtig zu verstehen, wie es den einzelnen Mitarbeitenden und Teams geht»

Cisco wurde von Great Place to Work als bester Arbeitgeber in der Kategorie «Large» ausgezeichnet, zu der Unternehmen mit mehr als 250 Mitarbeitenden zählen. Im Interview erklärt Christopher Tighe, Geschäftsführer von Cisco Schweiz, was für den Preis den Ausschlag gegeben hat und wie er Führungsqualität sicherstellt.

«Swiss IT Magazine»: Cisco ist seit Jahren vorne dabei, wenn es um die Auszeichnung der Best Workplaces in der Schweiz geht. Was ist schwieriger: Die Spitze zu erklimmen oder dort zu bleiben?
Christopher Tighe:
Es hilft, auf Bewährtem aufbauen zu können. Und mit unserer «Conscious Culture» liegt weltweit ein grosser Fokus auf dem Thema Unternehmenskultur: Wie gehen wir miteinander um? Wie erreichen wir als Team das Beste für unsere Kunden? Letztendlich geht es aber jeden Tag neu darum, das Vertrauen der Mitarbeitenden zu gewinnen und sicherzustellen, dass alle gehört werden.


Was sind denn in Ihren Augen – unabhängig der Pandemie – die entscheidenden Faktoren, um als grossartiger Arbeitgeber zu gelten?
Natürlich müssen die Rahmenbedingungen stimmen. Ich bin zudem überzeugt, dass die Sinnhaftigkeit der Arbeit immer wichtiger wird. Als Team Cisco teilen wir ein gemeinsames Ziel: Wir möchten eine inklusive Zukunft vorantreiben und einen Einfluss auf unsere Umgebung haben. Auch wenn es so simpel klingt: Mitarbeitende möchten Freude an ihrem Job haben und gerne zur Arbeit gehen. Wir glauben, dass Menschen erfolgreich sind, wenn sie ihre Stärken ausspielen können und gestalten unsere Arbeit danach.

Wie schwierig war es, sich in Pandemiezeiten weiterhin als guten Arbeitgeber zu präsentieren?
Gerade in Pandemiezeiten haben wir einen noch grösseren Fokus auf das Wohlergehen des Einzelnen gelegt. Cisco hat etwa Programme für die Erhaltung der mentalen Gesundheit eingeführt, Online-Fitnesskurse angeboten und zusätzliche Ferientage für Mitarbeitende, sogenannte «Days for Me». Wir haben den Mitarbeitenden mit fünf zusätzlichen «Time to Give»-Tagen Zeit geschenkt, Menschen zu helfen, die besonders durch die Pandemie betroffen sind. Das wurde sehr geschätzt.

Gerade für Sie dürfte die Pandemie doppelt schwierig gewesen sein, weil Sie Ihren Job inmitten der Krise angetreten haben. Wie schafft man es, sich quasi remote an der Spitze eines Unternehmens zu installieren?
Das war und ist schon eine besondere Situation. Meine Antwort lautet: viel Kommunikation und Offenheit. Dazu gehört erstmal zuzuhören und über alle Hierarchieebenen hinweg im Gespräch zu bleiben. Offen zu sagen, dass man vieles noch nicht weiss und von den Mitarbeitenden lernen kann, wo die Schwierigkeiten liegen und wie man sie angehen kann. Aus ganz persönlicher Sicht: Uns als Familie hat es nach unserem Umzug in die Schweiz sicher geholfen, dass wir durch Remote Work und fehlende Geschäftsreisen noch mehr Zeit zusammen verbringen konnten.

Laut Great Place to Work war das Thema Führungsqualität im vergangenen Corona­jahr besonders wichtig. Wie haben Sie Führungsqualität sichergestellt?
Es ist wichtig zu verstehen, wie es den einzelnen Mitarbeitenden und Teams geht, um dann entsprechend Lösungen zu finden. Das stellen wir zum Beispiel mit wöchentlichen individuellen Check-ins zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden sicher. Wenn die Mitarbeitenden möchten, geht es darin nicht nur um Arbeitsthemen, sondern zum Beispiel auch um persönliche Ziele für die Work-Life-Balance. Zudem führen wir quartalsweise Mitarbeiterbefragungen durch, um die Führungsqualität zu verbessern.

War es für ein Unternehmen aus der Tech-Branche nicht einfach auch leichter, die Herausforderungen der Pandemie bezüglich Arbeitsplatz zu meistern als für ein Unternehmen aus einer traditionelleren, weniger digital affinen Branche?
Wir hatten einen Vorteil, weil flexibles Arbeiten schon immer Teil unserer Kultur war. Und mit Webex haben wir natürlich von Haus aus die entsprechende Collaboration-Technologie. Aber von einem Tag auf den anderen alle Mitarbeiter komplett ins Home Office zu schicken, war auch für uns eine Challenge. Und auch wir mussten lernen, neue Wege zu finden, damit digital der persönliche Austausch nicht zu kurz kommt. Für uns war es im letzten Jahr eine grosse Motivation, wie viele andere Organisationen wir bei dieser Veränderung der Arbeitsweise mit Technologie und unserer Erfahrung unterstützen konnten.

Welche positiven Aspekte rund ums Thema Arbeitsplatzzufriedenheit und Mitarbeiterführung nehmen Sie aus dem Coronajahr mit, und was ist bei Cisco in Zeiten der Pandemie eingeführt worden, um zu bleiben?
Wir haben im letzten Jahr viel über Akzeptanz und Verständnis füreinander gelernt. Ein Beispiel: Überraschungsbesuche von Kindern in Videokonferenzen. Ich denke, diese Offenheit hat das Team trotz Distanz zusammengebracht. Die Arbeitswelt wird sich nachhaltig verändern. Eine Umfrage hat zum Beispiel ergeben, dass in Zukunft an fast jedem Meeting ein Teilnehmer remote teilnehmen wird. Wir müssen unsere Learnings aus dem letzten Jahr nutzen, damit in dieser hybriden Arbeitsweise jeder Einzelne gleichberechtigt teilhaben kann, egal von wo aus. Hierzu gehören sowohl verbesserte Collaboration-Lösungen, aber auch Veränderungen in der Kommunikation und Mitarbeiterführung.

Gabriel Wiskemann, SAP: «Zusatzleistungen spielen eine wichtige Rolle bei der Bewertung der Attraktivität eines Arbeitgebers»

SAP hat im Rahmen der Great-Place-to-Work-Befragung in diesem Jahr den den Swibeco Benefits Award verliehen bekommen, mit dem die Benefits, die SAP den Mitarbeitenden bietet, honoriert werden. Gabriel Wiskemann, HR Director and Member of the Management Board bei SAP Schweiz, verrät im Gespräch, welche Benefits SAP bietet und welche Bedeutung die Lohnnebenleistungen haben.

«Swiss IT Magazine»: Laut Great Place to Work konnten die Mitarbeitendengehälter im Zuge der Coronapandemie zuletzt bei vielen Unternehmen angesichts des finanziellen Drucks nicht erhöht werden. Gilt das auch für SAP?
Gabriel Wiskemann:
SAP hat wie in den vergangenen Jahren auch 2021 eine Gehaltserhöhungsrunde auf moderatem Niveau gefahren und wird auch Mitte des Jahres wie in den Vorjahren eine gesonderte, zusätzliche Gehaltsüberprüfungsrunde für Early Talents – sprich für junge Talente, Absolventen von Universitäten oder der SAP Academy – durchführen. Ebenso wurde in 2021 auch das aktienbasierte Vergütungsprogramm fortgeführt und in Teilen sogar ausgebaut.


Nun hat SAP den Swibeco Benefits Award verliehen bekommen. Welche Bedeutung haben Lohnnebenleistungen bei SAP, und können Lohnnebenleistungen eine Kompensation zu ausgebliebenen Lohnerhöhungen sein?
Als ein Element neben der Grundvergütung, variabler Vergütung und aktienbasierter Vergütung betrachten wir die freiwilligen Zusatzleistungen aus einer ganzheitlichen Perspektive als wichtigen Bestandteil unserer Gesamtvergütungsstrategie. Aus unserer Sicht ist es wichtig, die Wertigkeit dieses Gesamtpaketes immer wieder transparent zu machen. Zusatzleistungen aber als Substitut für etwaig ausgebliebene Lohnerhöhungen zu betrachten, sehen wir jedoch als sehr kritisch, zumal Direktgehälter, wie Grundgehalt und Bonus, ja auch einen starken Leistungsbezug – Individual- und Teamleistung, aber auch gesamtunternehmerische Leistung – haben sollten.

Natürlich interessiert, welche Mitarbeiter-Benefits SAP denn bietet. Können Sie einige Beispiele nennen?
Ein wichtiger Bereich, gerade auch in den zurückliegenden Monaten, ist das Thema Health & Well-Being. Wir bieten hier umfangreiche interne Beratungs- und Trainingsangebote an, die das gesamte Spektrum von mentaler und körperlicher Gesundheit abdecken. Dies flankieren wir mit konkreten Massnahmen wie Gesundheits-Checks oder Grippeschutzimpfungen oder dem Angebot, sich jederzeit mit Fragen zu emotionalen, lebenspraktischen oder rechtlichen Fragestellungen an einen externen Berater zu wenden. In der Regel erweitern wir auch die gesetzlichen Vorgaben, so wie im Zuge der Neuregelung des Vaterschaftsurlaubs. Hier bieten wir zum Beispiel statt der gesetzlich definierten 10 Tage unseren Kollegen 40 Arbeitstage bei vollem Lohnausgleich. Oder beim Mutterschaftsurlaub, wo wir 16 Wochen bei vollem Gehalt gewähren. Auch das Thema Altersversorge ist ein wichtiges Benefit: Beim Pensions-Plan zahlt SAP zwei Drittel der Gesamtbeiträge, die in Abhängigkeit vom Alter bis zu 18 Prozent eines Jahressalärs betragen.

Können Sie auch verraten, welche Benefits von den Mitarbeitenden am meisten geschätzt werden?
Hier ist keine klare Antwort möglich. Bei Zusatzleistungen funktioniert kein «One Size Fits All»-Ansatz. Je nach Lebenssituation werden die Angebote unterschiedlich genutzt und präferiert.

Und bei welchem Mitarbeiter-Benefit ist in Ihren Augen das Verhältnis von Aufwand und Ertrag am besten – sprich welcher Benefit generiert mit wenig Aufwand den grössten Nutzen für die Mitarbeitenden?
Auch hierzu ist keine klare Antwort möglich. Eine reine Aufwand-Ertrag-Schätzung ist meines Erachtens auch nicht zielführend. In unterschiedlichen Lebensphasen haben Mitarbeitende unterschiedliche Bedürfnisse. Insgesamt muss ein flexibles Zusatzleitungsangebot gemacht werden, was natürlich – auch von den Kosten her – skalierbar sein muss.

Welchen Stellenwert haben Mitarbeiter-Benefits bei der Rekrutierung von Fachkräften, respektive woran haben Kandidaten das grösste Interesse?
Natürlich spielen neben dem Gehalt auch die Zusatzleistungen eine wichtige Rolle bei der Bewertung der Attraktivität eines Arbeitgebers. Zunehmend bedeutender – gerade in einem engen Arbeitsmarkt – sind aber weitere Aspekte, die nicht rein monetär zu bewerten sind. Dazu zählen zum Beispiel flexible Arbeitsbedingungen, insbesondere bezüglich Arbeitszeit und -ort, Entwicklungs- und Karrieremöglichkeiten in einem internationalem Umfeld, aber auch die Frage, wie das Unternehmen mit Themen wie Vielfalt und Integration umgeht.

Markus Pilz, Greenliff: «Agile Organisationen können besser mit Veränderung, Unsicherheit und komplexen Situationen umgehen»

Der Digitalisierungsspezialist Greenliff mit Sitz in Zürich hat von Great Place to Work den Sonderpreis «Bold Leadership in der Coronakrise» verliehen bekommen. CEO Markus Pilz verrät sein Leadership-Geheimnis und seine Corona-Strategie, der bereits vor Ausbruch der Krise definiert wurde.

«Swiss IT Magazine»: Wie haben Sie Ihr Unternehmen in Pandemiezeiten denn geführt, dass sie einen Sonderpreis für «Bold Leadership in der Coronakrise» erhalten haben?
Markus Pilz:
Beim Ausbruch der Krise wollten wir helfen, und wir haben unter handel-hilft-handel.ch sehr kurzfristig und gratis eine Stellenplattform gebaut, die es Geschäften aus dem Non-Food-Bereich erlaubt hat, ganze Teams, die auf Kurzarbeit waren, an Lebensmittelhändler auszuleihen, die wegen der Hamsterkäufe zu wenig Personal hatten. Dieses Projekt ist verschiedentlich ausgezeichnet worden und es hat bei der Vergabe des Sonderpreises eine wichtige Rolle gespielt. Daneben haben wir bereits vor Ausbruch der Krise eine Corona-Strategie definiert, die auf vier Pfeilern beruht und alle unsere Entscheidungen geleitet hat. Diese vier Pfeiler lauten «Play it save financially», «Increase sales effort», «Use the (special) time», «Be prepared for the emergency». Das Projekt Handel-hilft-Handel war Teil des Pfeilers «Use the time».


Was war in Ihren Augen matchentscheidend bei der Führung Ihrer Mitarbeitenden zu Corona-Zeiten – wie lautet ihr Leadership-Geheimnis?
Bei Greenliff war es ganz klar Vertrauen und Agilität. Agilität bedeutet bei uns, dass alle Mitarbeitenden befähigt sind, möglichst viele Entscheidungen selbständig und eigenverantwortlich zu treffen. Agile Organisationen können viel besser mit Veränderung, Unsicherheit und komplexen und mehrdeutigen Situationen umgehen, die Coronakrise ist ein Musterbeispiel dafür. Und natürlich muss sowohl das Vertrauen wie auch die agile Organisation bereits in guten Zeiten aufgebaut werden, damit man in der Not dann darauf bauen kann. Wenn die Krise da ist, bleibt keine Zeit mehr dafür. Eigentlich ist das schon fast eine Definition für gutes Leadership: heute da sein, wo morgen alle hin wollen (lacht…).

Und wo lag die grösste Herausforderung?
Die grösste Herausforderung für die Greenliff war es, neue Kunden kennenzulernen und neue Projekte zu akquirieren. Für unsere Mitarbeiter war es die lange Dauer des Home Office; einige arbeiten ja jetzt bereits seit über einem Jahr ausschliesslich von zuhause. Von Euphorie über Sehnsucht nach einem kurzen Witz mit einem realen Gegenüber an der Kaffeemaschine bis hin zu sozialer Vereinsamung und Höhlensyndrom gab es da je nach Mitarbeiter und Zeitpunkt alles.

Greenliff ist als Digitalisierungs-Spezialist tätig. Ist es nicht auch einfacher, ein Unternehmen wie Ihres in Zeiten der Pandemie zu führen als ein Unternehmen aus einer klassischeren Branche, das vielleicht weniger digital affin ist?
Doch, ich denke schon, dass es Greenliff relativ einfach hatte. Aber es erstaunt mich schon, wenn ich klassische Branchen höre, die sagen, die Pandemie hat uns gezeigt, wie viel Potenzial in E-Mail, Videokonferenzen, E-Banking, E-Commerce, SaaS und Youtube steckt. Echt jetzt? Wie ist es möglich, dass jemand das nicht bereits vor der Pandemie gemerkt hat?

Man darf Hoffnung haben, dass die Pandemie sich ihrem Ende nähert. In Bezug auf die Mitarbeiterführung und ganz generell bezüglich Arbeitsplatzkultur: Was wird bei Greenliff trotz Pandemieende bleiben?
Gelebte Agilität wird bleiben. Die Welt wird auch nach der Pandemie durch Veränderung, schlechte Planbarkeit und Komplexität geprägt sein.
(mw)



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