Mitarbeiter aus der Ferne führen

Mitarbeiter aus der Ferne führen

Artikel erschienen in IT Magazine 2021/06

Wer noch keine Routinen hat, muss auch keine aufgeben

Deshalb hat sich Corona-bedingt bezüglich ihres Förderbedarfs, sieht man von einigen inhaltlichen Akzentverschiebungen ab, nicht viel verändert – zumal die Angehörigen der Generationen X, Y und Z in der Regel ohnehin eine hohe Affinität zur Online-Kommunikation und netzgestützten Zusammenarbeit haben. Oder anders formuliert: Weil sie im Bereich Führung noch keine Routinen entwickelt haben, müssen sie auch keine aufgeben.

Anders ist dies bei ihren führungserfahrenen Kollegen. Bei ihnen fokussierte sich in der Vor-Corona-Zeit der Trainings- und Coachingbedarf weitgehend auf die beiden Dimensionen leading your Business und leading your Team aufgrund der jeweils aktuellen Herausforderungen, vor denen ihr Unternehmen oder Bereich gerade stand. In den Bereichen Selbst- und Personalführung waren sie aber erfahrene Profis. Dies hat sich Corona-bedingt partiell geändert. Aufgrund der veränderten Rahmenbedingungen entstand bei ihnen auch in den Bereichen leading yourself und leading your People ein neuer Change- und Unterstützungsbedarf, den sie zum Beispiel in Coachings auch artikulieren.

Wer ein Coaching wünscht, ist in der Regel lernbereit

Befriedigen lässt sich dieser Bedarf meist leicht, denn eine Führungskraft, die sich mit einem entsprechenden Anliegen an einen Coach wendet, signalisiert hiermit bereits: «Ich bin zum Lernen beziehungsweise zu einer Verhaltensänderung bereit.» Hinzu kommt: Erfahrene Führungskräfte sind es gewohnt, neue Herausforderungen zu durchdenken, um hierauf angemessen zu reagieren. Deshalb kann ein erfahrener Coach sie durch ein entsprechendes Nach- und Weiterfragen meist recht schnell zur gewünschten Lösung führen. Gibt er ihnen dann noch einige Praxis-Tipps, was es zum Beispiel beim virtuellen Führen aufgrund der Online-Kommunikation besonders zu beachten gilt, gelingt es den Führungskräften meist schnell, ihr Verhalten neu zu justieren.

Letztlich handelt es bei den in den ­Coachings getroffenen Vereinbarungen oft um – für Aussenstehende – scheinbare Kleinigkeiten wie:

- «Wenn ich unsicher bin, welche Unterstützung ein Mitarbeiter im Home Office braucht, frage ich ihn einfach.» Oder:

- «Ich schreibe es in meine To-do-Liste und meinen Kalender, dass ich all meine Mitarbeiter einmal pro Woche anrufe, selbst wenn ich nichts mit ihnen besprechen muss.» Oder:

- «Ich engagiere einen Trainer, der mich mit der Arbeit mit Teams, mit dem Agieren vor einer Kamera, einem Green Screen etcetera vertraut macht.» Oder:

- «Ich schreibe, wenn mir ein Mitarbeiter eine Info oder einen erledigten Job mailt, stets zumindest ein Danke zurück oder schicke ihm ein Smilie.»

Die eigentliche Herausforderung ist es, das Beschlossene im Arbeitsalltag entgegen der bisherigen Gewohnheit konsequent umsetzen, und zwar auch dann, wenn man unter Anspannung steht.

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