CIO-Interview: «Die Medizin und ihre Geräte profitieren stark von der IT»

Pascal Schär ist als Direktor Technologie und Innovation bei der Insel Gruppe verantwortlich für die IT- und Medizintechnologie in sechs Spitälern. Ein Gespräch über Lektionen, Vertrauen und das eine Projekt, das alle anderen überschattet.

Artikel erschienen in Swiss IT Magazine 2021/04

     

Swiss IT Magazine: Herr Schär, Sie haben langjährige Erfahrung als Techniker in der Medizinbranche, kommen ursprünglich aber aus dem IT-Bereich. Wo verorten Sie die grössten Unterschiede zwischen der klassischen IT und der Medizinal-IT?
Pascal Schär:
Im Gesundheitswesen ist die IT weniger standardisiert und daher fragmentierter als beispielsweise in einer Versicherung. Man betreibt viele Fach­applikationen für verschiedene Bereiche – vom radioaktiven Abklingbecken bis zum Klinikinformations- und Steuerungssystem (KISS). Auch hat man spezielle Aufgaben und tritt gegenüber den Patienten beispielweise als Telefonie­betreiber auf. Das Feld ist also extrem breit und es gibt entsprechend viele Ausnahmen. Aber auch eine Versicherung hat natürlich ihre Besonderheiten.

Man hört aber gerade aus dem Med-Tech-Bereich oft, dass Themen wie Updates, Schnittstellen und Security schwierig sind. Hinkt da die Med-Tech-IT im Vergleich zur klassischen IT hinterher?
Da stehen einfach andere Werte im Vordergrund. Und diese kommen aus einer Zeit, in der die Digitalisierung noch nicht so weit war. Die Sicherheit des Patienten stand stets im Vordergrund, weshalb man bei den dafür verantwortlichen Produkten definiert hat, dass diese nach der Zertifizierung unverändert bleiben sollen – das betrifft etwa die von Ihnen angesprochenen Updates. Wenn man ein solches Produkt patchen will, muss man es neu zertifizieren. Hier findet derzeit ein grosses Umdenken statt, aber das braucht Zeit.


Wie kann man sich dieses Umdenken vorstellen, welche Prozesse laufen da gerade?
Ich beobachte vor allem, dass sich die Lieferanten Gedanken machen, wie sie ihre Produkte schützen können und dass man diese auch patchen kann. Diese Entwicklung hat aber erst in den vergangenen zwei Jahren – mit der Malware Wanna­cry, die den Gesundheitssektor stark getroffen hat – angefangen. Seit da bemühen sich die Hersteller aktiv, ihre Produkte diesbezüglich auf Vordermann zu bringen.

Sie sind als Direktor Technologie und Innovation bei der Insel Gruppe für die Technologie in sechs Spitälern verantwortlich. Können Sie uns einen Einblick in die IT-Umgebung geben, die Sie hier managen?
Vorneweg: Ich bin nicht nur für die Informatik verantwortlich, sondern auch für die Medizintechnik, mein Aufgabenbereich geht also etwas weiter als bei einem traditionellen CIO. Dass wir diese beiden Bereiche zusammen in der Direktion haben, ist eine kleine Besonderheit bei der Insel Gruppe. Wie bereits angesprochen werden diese Produkte immer abhängiger von der Informatik und man darf sagen, dass wir diesbezüglich einen Schritt weiter sind als die meisten anderen Spitäler.

Ist das erst seit Ihrer Anstellung im Sommer 2020 so?
Nein, beide Vorgänger von mir hatten diese Aufgabe bereits in dieser Form – in meinen Augen ein guter und visionärer Schritt. Die Medizin und ihre Gerätschaften profitieren stark von der IT – wenn Sie heute in ein Kardiologie-Labor laufen, fühlen Sie sich wie in einem Sci-Fi-Film. Für viele Geräte gibt es beispielsweise 3D-Visualisierungen, etwa für Krebsbestrahlungen mit einem Linearbeschleuniger oder auch für die Navigation bei einer einfachen Bronchoskopie (Lungenspiegelung).


Von wie vielen Clients und medizinischen Gerätschaften sprechen wir im Kontext der Insel Gruppe?
Über die ganze Gruppe verwalten wir etwa 11’000 Clients, 1300 Server und 3500 WLAN Access Points. Weiter managen wir rund 19’000 Geräte aus der Medizintechnik, etwa 1500 davon sind im Netzwerk eingebunden. Das sind natürlich gewaltige Zahlen.

Wie viele und welche Leute haben Sie für die Betreuung dieser Systeme in Ihrer Mannschaft?
Das sind etwa 200 Vollzeitstellen für die ganze Insel Gruppe mit ihren sechs Spitälern. Man muss aber sagen, dass die technischen IT-Services – also etwa Netzwerk, Client Engineering oder der Betrieb der Server – fast vollständig outsourced sind. Wir stützen uns da stark auf unsere Partner.

Wie viele von Ihren 200 Mitarbeitenden sind denn noch IT-Fachkräfte?
Rund 35 Leute davon arbeiten im Med-Tech-Bereich, damit wären es etwa 165 in der IT. Nicht in dieser Zahl ist das aktuell laufende KISS-Projekt, also die Einführung unseres neuen Klinikinformationssystems. Für dessen Einführung werden nochmal 100 bis 150 Leute dazukommen.

Welche IT-Bereiche haben Sie in die Hände von Dienstleistern gelegt?
Der Server Storage, der ganze Client-­Bereich und der Catch-and-Dispatch-Prozess des Service Desks sind outsourced. Wir haben uns selbst wirklich auf die Business Services konzentriert, bei denen die Wertschöpfung logischerweise am grössten ist und in diesen Bereichen arbeiten wir mit internen Leuten. Dafür braucht man auch einfach ein gewisses Grundverständnis für die Kernprozesse.


Haben Sie ein Beispiel dafür?
Wenn man als Aussenstehender beispielweise hört, dass der Drucker nicht geht, denkt man daran, einfach den nächsten zu nehmen. Eine hoch ausgelastete Pflegerin mit einer frisch genommenen Blutprobe in der Hand muss aber sofort die Laboretikette haben, die Probe muss sofort weg. Wenn Sie für ihre Etikette das Stockwerk wechseln muss – vor allem, wenn sie in der Nacht noch alleine auf der Station ist – ist das ein riesiger Zeitaufwand. Kommt etwas Pech dazu, muss sie die Probe nach 30 Minuten wegwerfen. Es ist an vielen Orten relevant zu verstehen, wo im Kernprozess sich eine solche Person befindet und wie dringlich ein Anliegen wirklich ist.

Wie gestaltet sich unter dem Gesichtspunkt dieser vielen Spezialfälle die Zusammenarbeit mit den externen Dienstleistern?
Das hat zu einem Grossteil mit der beidseitigen Einhaltung der Governance zu tun, das Management ist aber grundsätzlich möglich. Man umgeht damit natürlich auch das Fachkräfteproblem, das vor allem hier am Standort Bern hochrelevant ist. Wir konkurrenzieren hier mit Anbietern, mit denen wir finanziell nicht mithalten können. Nichtsdestotrotz gibt es Herausforderungen, wie das Beispiel der Coronapandemie zeigt: Vor allem in der ersten Welle stellte man fest, dass die Klausel höhere Gewalt auf einmal eine Relevanz bekommt.

Wie hat man das gelöst?
Wir wurden von viel Goodwill und Hilfe aus allen Richtungen vonseiten der Dienstleister getragen. Aber es gab natürlich auch Anbieter, die Mühe bekommen haben, das zu liefern, was in den Verträgen steht. Covid-19 ist eine höhere Gewalt und ich habe da eine Lektion gelernt.


Welche Lektion?
Ein Beispiel: Nach dem Gesetz ist das Gesundheitspersonal dazu angehalten, zu arbeiten – im Rahmen einer Pandemie kann das der Bund festlegen. Gleichzeitig haben wir aber Verträge mit unseren Partnern, die besagen, dass höhere Gewalt ausgeschlossen ist. Damit haben wir das Problem, dass wir zwar arbeiten, die Partner, auf die wir angewiesen sind, aber unter Umständen nicht mehr. Ich musste also insofern umdenken, dass es betreffend der Versorgungssicherheit weitere Komponenten gibt, die begrenzender sind als beispielsweise die Frage nach der Beschaffung eines Cloud-Produktes. Es geht als einer der grössten Grundversorger in der Schweiz um den Auftrag der Grundversorgung, den wir sicherstellen müssen. Das ist mir wirklich geblieben. Es wäre spannend zu wissen, ob das anderen grossen Häusern gleichermassen geblieben ist.

Und Sie haben da wirklich von so viel Goodwill vonseiten der Anbieter profitiert
Das können Sie sich nicht vorstellen, ja. Ich habe die erste Welle ja noch in einem anderen Spital erlebt, aber ich sage Ihnen – die Lieferanten haben unglaublich viel für uns gemacht.

Ausserhalb der eigentlichen vertraglichen Bindungen.
Genau. Man hat einfach gehandelt.

Wie Sie schon angemerkt haben, sind Sie kein klassischer CIO, sondern haben den gesamtem Medizinaltechnik- und Innovationsbereich unter sich. Wo ist Ihre Stelle in der Unternehmens­hierarchie angesiedelt?
Die Insel Gruppe besteht aus dem Universitätsspital hier in Bern und den Stadt-Land-Spitälern und wird von einer Direktion geleitet, von der ich ein Teil bin – ich sitze also in der Geschäftsleitung der Gruppe. Ich denke der Hintergrund ist der, dass die Insel Gruppe vier strategische Programme hat, die wir verfolgen. Eines davon ist die Digitalisierung, daher hat dieses Thema für uns ein hohes Gewicht und entsprechend hoch ist das Verständnis. Wie Sie vorhin aber bereits angemerkt haben, ist die Medizin keine Branche, die sich mit fortgeschrittener Digitalisierung brüsten kann. Aber man muss sehen, dass die Mediziner ihren Job gewählt haben, weil sie mit Menschen arbeiten wollen, nicht mit Computern. Das beschleunigt die Digitalisierung in diesem Bereich sicher nicht. Mitunter darum hat sich die Insel Gruppe klar gesagt, dass man die Digitalisierung vorantreiben will.

Können Sie die Digitalisierungsstrategie der Gruppe umreissen?
Dreh- und Angelpunkt ist sicher das neue KISS. Hierbei greifen wir massiv in die Kernprozesse ein. Die Grundsätze sind: Standardisierung, Harmonisierung, die Gewinnung von Effizienz und die Verbesserung des ganzen Behandlungspfades des Patienten. Um dieses herum gibt es viele assoziierte Projekte wie die Erneuerung unserer Basisinfrastruktur oder eine Neuetablierung der Netzwerke zu den Stadt-Land-Spitälern. Die Strategie selbst ist sehr prozesszentriert verfasst – wir fragen uns also etwa, wo wir weiterkommen wollen, was die letztendlichen Ziele für die Ärzte und das Erlebnis für die Patienten sein sollen. Einen wesentlichen Teil der dabei festgehaltenen Vorgaben erfüllen wir bereits mit dem neuen KISS.
Entwickeln Sie das KISS selbst?
Nein, das wird eingekauft. Das System wird uns etwa 80 Millionen kosten und kommt von der Firma Epic aus den USA. Wir führen das – nach dem Kantonsspital Luzern – als zweites Spital in der Schweiz und als erstes hiesiges Universitätsspital ein. Die meisten führenden Kliniken weltweit arbeiten heute mit dem System von Epic.

Läuft das im Health-Bereich wie im Rest der Wirtschaft, dass es im Rahmen des Projekts einen Austausch zwischen Ihnen und Luzern gibt, in dem man sich an diesem Referenzprojekt orientieren kann?
Genau – es gibt einen Zusammenarbeitsvertrag zwischen Luzern und uns, in dem klar vereinbart wurde, wie das zu funktionieren hat und wie die investierten Stunden gutgeschrieben werden, damit es transparent und fair bleibt. Sonst hätte Luzern nur viel Arbeit und wir nur viele Vorteile.


Wie kann man sich diese Zusammenarbeit mit Luzern vorstellen?
Es gibt eine klare Vereinbarung, auf welche Personen wir zugehen dürfen – das sind bestimmte Personen aus verschiedenen Fachbereichen und Kliniken von Luzern. Die Idee ist, dass wir mit unserem Fachpersonal nach Luzern fahren und aus allfälligen Fehlern lernen und uns beraten lassen können, damit wir sie nicht wiederholen. Luzern ist bereits eine Weile produktiv und es gibt klar Punkte, die man aus heutiger Sicht anders machen würde. Daraus wollen wir lernen.

Und wenn wir schon bei Zusammenarbeiten im Rahmen des KISS sind – wie gestaltet sich die Zusammenarbeit mit dem US-Unternehmen Epic?
Wir befinden uns gerade im Vorprojekt und stecken mitten in den Vertragsverhandlungen, die wir per Remote-Schaltung abhalten. Wir hoffen noch immer, dass wir für die Unterzeichnung des Vertrages in die USA fliegen können. Ich bin derzeit noch zuversichtlich, dass es wieder geht, wenn wir soweit sind. Im Moment ist es – egal mit wie viel Vitamin B, Eskalationen und Vorsprechen in der Botschaft – schlicht unmöglich, in die USA zu reisen. Aber, und das empfinde ich persönlich als spannend: Es geht, wir kommen in den Verhandlungen trotz allem voran.

Das KISS-Projekt scheint derzeit alles andere zu überschatten und jedes andere Projekt hat zwangsläufig auch Schnittstellen zum KISS. Was sind in diesem Projekt die nächsten Schritte und Herausforderungen?
Wie haben eine riesige Population von Usern, die Prozesse des Systems nutzen und damit arbeiten. Die grösste Aufgabe für uns ist es nun, diese Prozesse zu harmonisieren, bevor wir produktiv gehen. Stellen Sie sich Folgendes vor: Bei diesen Prozessen sprechen wir gleichzeitig von Landspitälern mit Ambulatorien, Dermatologie-Abteilungen wie hier auf dem Campus und radioonkologischen Instituten, die Bestrahlungen machen. Unter diesen einen gemeinsamen Nenner zu finden, ist eine wahre Herkulesaufgabe. Und wenn man das mal geschafft hat, muss es am Schluss noch so geführt werden, dass sich das grosse Investment auch wieder auszahlt.

Das klingt aufwendig.
Und man muss dazu auch beachten: Das Ganze findet unter Volllast statt. In der Medizin sitzt niemand untätig herum, jede Person hat eine klare Rolle und ist meist zu 100 Prozent eingespannt. Dazu kommt, dass wir die bei der Arbeit anfallenden Daten zu einem späteren Zeitpunkt in der Forschung nutzen wollen. Denn wir sind ja ein Universitätsspital und die Daten sollen unter Respektierung sämtlicher Datenschutzvorgaben auf sinnvolle Weise die medizinische Fakultät weiterbringen, damit langfristig etwas für die Behandlung gewonnen werden kann. Neben der angesprochenen Harmonisierung beschäftigen wir uns also nun auch mit der weiteren Planung und allfälligen Ablösung von Fachapplikationen. Der Umfang des Vorhabens ist riesig – mehr als 100 Leute werden für das Projekt engagiert, dazu kommen rund 1200 Leute, die partiell am Projekt mitarbeiten. Man kann durchaus sagen, dass dieses Projekt unser Haus umbaut.


Dann ist Change Management sicher auch ein riesiges Thema. Wie reagieren die Leute auf diesen Wandel?
Vielleicht kennen Sie diesen Benchmark, der die vertrauenswürdigsten Berufe auflistet. In den Top 10 sind Ärzte, Pfleger und Sanitäter. Informatiker bewegen sich eher in der unteren Hälfte der Top 100. Nun kommen Sie als Informatiker in diese vertrauenswürdigen Berufe hinein und ändern etwas. Manchmal gibt es da einen gewissen Widerstand, was aber verständlich ist. Mediziner haben ihren Job gewählt, weil sie in erster Linie mit Menschen arbeiten wollen, nicht mit Computern.

Laufen neben der Einführung des neuen KISS derzeit weitere Projekte bei der Insel Gruppe?
Innerhalb des ganzen Digitalisierungsprogramms laufen viele Einzelprojekte. Wir bauen derzeit beispielsweise ein Universalarchiv, das auch ans KISS angebunden ist. Dazu laufen immer unzählige Forschungsprojekte. Gleichzeitig gibt es zahlreiche Projekte im SITEM-­Insel (Swiss Institute for Translational and Entrepreneurial Medicine), an dem die Insel Gruppe beteiligt ist. Dort versucht man, auf Basis von Forschungsergebnissen und neuen Technologien klinische Anwendungen zu entwickeln, diese Projekte haben damit so gut wie immer einen Technikbezug. Gerade im AI-Bereich läuft derzeit sehr viel. Und im IDSC, dem Insel Data Science Center, bringen wir die Daten, die wir hier sammeln, in Verbindung, um sie für die Forschung zu nutzen. Aber letztlich dreht sich gerade alles um das neue KISS, das stellt im Moment alles in den Schatten und jedes andere Projekt hat irgendeine Schnittstelle dazu.

Bis wann soll das KISS-Projekt abgeschlossen sein?
Wir gehen davon aus, dass es 2023 oder 2024 sein wird, das ist aber natürlich von der Unterzeichnung des Vertrags abhängig.


Kurz vor Schluss des Gesprächs öffnet sich die Tür, jemand steckt seinen Kopf in den Raum. Herr Schär nimmt ein Paket entgegen. Er bedankt sich, schaut zufrieden auf das Paket und holt – offenbar aus aktuellem Anlass – kurz aus, um seine Leidenschaft für das Gesundheitssystem darzulegen:

Pascal Schär: Wissen Sie, ich mache seit etwa 20 Jahren Informatik im Gesundheitswesen. Die Kraft, die diese Branche hat und die Energie, die sie freisetzen kann, haut mich immer wieder aus den Socken. Diese Hilfsbereitschaft ist dermassen imposant – da will man nicht mehr weg. Ich habe meine Branchenwahl als Informatiker getroffen und wenn ich nicht muss, gehe ich hier nicht mehr raus.

Pascal Schär

Pascal Schär ist studierter Informatikingenieur und hat seit 2007 einen zweiten Abschluss in Volkswirtschaftslehre von der Universität Zürich. Seine IT-Karriere startete er mit einer Anstellung als Sales Specialist bei IBM, wo er sich innerhalb weniger Jahre zum Professional Development Leader hocharbeitete. Bei IBM hat er auch seinen Eintritt ins Gesundheitswesen gemacht, da er dort für den Gesundheitsbereich zuständig war. Ab 2008 amtete Pascal Schär in Bereichsleiter-Positionen bei Vitodata, einem Spezialisten für Medizinal-Software. Ab 2014 war Schär schliesslich als stellvertretender Leiter IT und später als Leiter IT beim Kantonsspital Winterthur engagiert, bevor er im August 2020 zur Insel Gruppe in seine aktuelle Position als Direktor Technologie und Innovation wechselte.

Insel Gruppe

Die Insel Gruppe vereint unter einem Dach das Universitätsspital Bern (Inselspital), das Stadtspital Tiefenau sowie die Landspitäler Belp, Riggisberg, Münsingen und Aarberg. Mit mehr als 11’000 Mitarbeitern ist die Insel Gruppe eine der grössten Arbeitgeberinnen in der Region Bern. Jährlich werden in den sechs Häusern über 900’000 Behandlungen durchgeführt. (win)


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