Fazit: Sehr zufrieden – trotz subjektiver Sprachprobleme

Das VoIP-Projekt der Krankenversicherung CSS gilt als bisher grösste verteilte Installation in der Schweiz und eine der grössten in Europa. Rund 250 dezentrale Standorte werden über eine zentrale VoIP-Installation verbunden. InfoWeek hat das Projekt bisher in zwei Artikeln von der Evaluation (InfoWeek 11/04) bis zum Betatest (InfoWeek 13/04) begleitet. Der dritte Teil der Berichterstattung befasst sich nun mit dem Roll-out, bringt eine erste Analyse aus der Sicht der Projektverantwortlichen und zeigt, welche Anschlussprojekte die CSS plant.

Eine kurzer Rückblick: Urs Häsler trat Anfang Jahr eine Stelle als Projektleiter Unternehmensentwicklung bei der Krankenversicherung CSS in Luzern an. Weil er an einer seiner ersten Sitzungen Interesse an der anstehenden VoIP-Einführung zeigte, wurde ihm das bis dahin führungslose Projekt Mitte Januar 2004 übergeben. Die CSS stand unter Zeitdruck, musste doch bis Ende 2004 ein Ersatz für den bisher benutzten Centrex-Dienst von Swisscom gefunden werden, der auf diesen Termin abgeschaltet wird. Ein externer Berater hatte schon stark in Richtung VoIP vorgespurt. Häsler machte sich als erstes daran, das Projekt in allen involvierten Abteilungen und in der Geschäftsleitung zu verankern. Nach ersten Tests und einem Vergleich der Alternativen führte er einen Geschäftsleitungsentscheid zu Gunsten einer zentralen VoIP-Lösung herbei. Beim Lieferantenentscheid schwang das Duo Swisscom Enterprise Solutions/Cisco oben aus.

Nachdem die nötige Netzwerkaufrüstung vorgenommen war, führte die CSS als letzten Ausstiegspunkt im April einen Beta-Test durch. Dieser lieferte bezüglich der Sprachqualität gemischte Resultate. Auch die darauf beschlossene Wiederholung des Tests führte zu keinem eindeutig positiven Ergebnis. Weil die «Fallback-Variante» einer konventionellen Lösung mit Telefonzentralen in allen Aussenstellen aber noch weniger zu überzeugen wusste und vor allem in der kurzen Zeit kaum mehr zufriedenstellend hätte implementiert werden können, entschied sich die CSS trotzdem für den VoIP-Spatz in der Hand. Am 26. Mai 2004 gab die Projektorganisation grünes Licht für den Roll-out. In der Zwischenzeit war für die Weiterführung der Centrex-Ablösung mit Simon Lüthi vom Telekommunikations-Beratungsunternehmen Sinxcom ein externer Projektleiter eingestellt worden. Häsler stand ihm in der Folge unterstützend zur Seite, widmete sich jedoch zur Hauptsache seinem ursprünglich vorgesehenen Betätigungsfeld, dem Erstellen einer Prozesslandkarte der CSS.

Lüthi zieht rückblickend eine positive Bilanz des Roll-outs. Es habe zwar der eine oder andere, nicht erwartete Zusatzaufwand betrieben werden müssen. Dies sei bei Projekten dieser Grösse aber normal, so Lüthi. Letztendlich habe man den Zeitplan einhalten und sogar mehr als die geplanten Funktionalitäten – mit Ausnahme des Pick-ups bei Sammelanschlüssen – ausliefern können.

Der Roll-out der rund 1100 Telefone in die etwa 250 Agenturen wurde am 1. Juni gestartet und am 9. September abgeschlossen. Als Installationspartner fungierte Atel Haustechnik, ein Tochterunternehmen des Energiekonzerns Atel, das diesen Arbeitsteil für Swisscom IT Services übernahm. Als eine der Hauptproblemquellen entpuppte sich laut Lüthi die Tatsache, dass die CSS keine eigentliche zentrale Telefonabteilung besass, weil bisher die Centrex-Dienstleistung von Swisscom genutzt wurde. So war unter anderem auch keine vollständige Erfassung aller Geräte und Anschlüsse in den Agenturen verfügbar. Eine zweite grössere Quelle von Zusatzarbeiten waren Personal- und Agenturmutationen sowie die Gründung einer neuen Geschäftseinheit im Verlauf des rund dreimonatigen Roll-outs. Und auch die Umnummerierung der bisher regionalen Agenturnummern auf die neue, zentrale 058-er-Vorwahl erforderte viel Handarbeit, musste doch vorgängig erst einmal eruiert werden, in welchen privaten Datenbanken von Agenturen und Mitarbeitern neben den zentralen SAP-, Notes- und Kundenverwaltungssystemen Telefon- und Faxnummern abgespeichert sind.

Entscheidend für den positiven Verlauf waren für Lüthi zwei Punkte: Erstens die flexible Projektorganisation, bei der immer viel Wert auf Problemlösung anstelle von Schuldanalysen respektive -zuweisungen gelegt wurde und zweitens ein Teambildungsanlass, der nach einem Drittel des Roll-outs die Beteiligten in persönlichen Kontakt brachte und so die Kommunikation und die Abläufe merklich verbesserte.