Outsourcing-Kosten zu hoch? Governance-Prozesse auslagern

Outsourcing-Kosten zu hoch? Governance-Prozesse auslagern

1. Februar 2013 - Von Peter Bertschin

Unternehmen, die bereits Erfahrung mit Outsourcing-Projekten gemacht haben, wissen: Die eigentliche Arbeit beginnt erst nach dem Vertragsabschluss. Tatsächlich fallen bis 98 Prozent der Gesamtkosten erst nach der Unterschrift an; die Ausschreibungsphase schlägt dagegen kaum zu Buche.
Artikel erschienen in IT Magazine 2013/01
Zwei Drittel der 30 Governance-Prozesse lassen sich standardisieren und auslagern. (Quelle: Swiss ICT Magazin)
Dieses Phänomen begründet sich nicht zuletzt durch die Governance, den Organisationsaufwand also, der die Zusammenarbeit von Supply und Demand in der IT beziehungsweise von Service Provider und Auftraggeber regelt. Ein professionelles Outsourcing-Projekt kann bis zu 30 Prozesse beinhalten. Dazu zählen zum grossen Teil rein administrative Routinetätigkeiten, wie etwa das Vertrags- und Service-Level-Management oder auch das Invoice-Mangement. Im Idealfall sollten diese Prozesse durch die Retained Organization (RO) des Auftraggebers realisiert werden – und nicht mehr als acht Prozent des Gesamtvolumens eines Outsourcing-Deals beanspruchen.
Die Realität jedoch sieht vielerorts anders aus und Größenordnungen von 15 Prozent des Gesamtbudgets sind keine Seltenheit. Die Gründe sind vielfältig: Zum einen befassen sich in Unternehmen oftmals mehr Mitarbeiter als nötig mit dem Thema Governance und sie arbeiten quer über viele Abteilungen hinweg daran, zum Beispiel im Einkauf. Die entsprechenden Kosten werden mithin zunächst nicht dem IT-Budget zugerechnet. Sie werden aber sichtbar, sobald Unternehmen die tatsächlichen Outsourcing-Kosten untersuchen.


Unkontrolliert arbeitende Retained Organization

Für Unternehmen kann sich der Wildwuchs in Sachen Governance auf Dauer als fatal erweisen: Die Mitarbeiter, die mit Aufgaben der RO betraut werden, sind oftmals unerfahren. Nicht zuletzt, da die Governance nicht zu ihrem eigentlichen Kerngeschäft gehört, sind sie zudem oft überfordert, und halten mit den typischen Entwicklungen innerhalb eines Outsourcing-Projekts nicht mit. Dazu zählt etwa, dass sich im Lauf eines Projekts die Inhalte und Anforderungen immer mal wieder ändern: Leistungen werden erweitert, reduziert oder neu aufgenommen.
Das Ergebnis: Vor Leistungsveränderungen werden keine Change Requests gestellt und auch keine Vertragserweiterungen und SLA-Anpassungen vorgenommen. Mehr- und Minderleistungen werden im Arbeitsalltag zwar umgesetzt, dabei aber nicht oder nicht ausreichend dokumentiert. Der Leistungsverbrauch wird somit nicht gesteuert, sondern es entwickelt sich besagter Wildwuchs.
Hinzu kommt in heutigen Outsourcing-Projekten, die man auch als «dritte Generation im Outsourcing» bezeichnet und die vor allem von Multi-Provider-Umgebungen geprägt sind, die exponentielle Zunahme der Komplexität. So sind Desktopmanagement und Applikationsmanagement/-wartung oft an verschiedene Dienstleister vergeben. Da die Prozesse in der Leistungserbringung stark verzahnt sind, müssen diese Provider jedoch vielfach zusammenarbeiten (beispielsweise bei Problemlösungen) und deshalb auch untereinander Beziehungen pflegen, die es wiederum zu managen gilt.
Derartige Veränderungen führen dazu, dass das Unternehmen während der Laufzeit eines Vertrags die Übersicht über die genauen Inhalte, Volumina und Zuordnungen der Leistungsvereinbarungen verliert. Umgekehrt ist dieser Umstand jedoch auch für die Dienstleister ärgerlich, so etwa durch einen eklatanten Anstieg fehlerhafter Rechnungen.
 
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