Sauberes Vertragsmanagement

Sauberes Vertragsmanagement

Artikel erschienen in IT Magazine 2013/11

Vielfalt der Verträge


Wunsch des Kunden ist es letztlich, eine lauffähige und einsatzfähige Business-Software-Systemlandschaft zu realisieren, die seinen Erwartungen in Bezug auf den Leistungsumfang (Scope), den Kostenrahmen (Budget) und den Zeitrahmen (Time) entspricht. In der vertraglichen Praxis wird dieses einfache Ziel in eine Vielzahl von verschiedenen Verträgen, Vereinbarungen und Geschäftsbedingungen zerlegt, die für ein Business-Software-Projekt gelten. Im Kern sind dies Dienstleistungsverträge für Beratung, Realisierung, Programmierung, Installation und alle anderen notwendigen Leistungen, um ein System lauffähig zu machen, sowie Lizenz-
verträge für die eigentliche Business Software, für Basissysteme wie Datenbanken und klassische Ergänzungssysteme (3rd-Party Add-ons) sowie den Kauf von Hardware respektive der notwendigen Leistung für den Systembetrieb, etwa durch Outsourcing oder SaaS. Diese Lei­stungs-Trilogie wird je Bereich in aller Regel durch mehr als einen Vertrag oder eine vertragsrechtliche Regelung abgebildet. In vielen Projekten sind sich dabei weder der Auftraggeber noch der führende Auftragnehmer im Klaren, welche vertraglichen Regelungen überhaupt alle von einem konkreten Projekt tangiert werden. So werden Verhandlungsergebnisse schnell zur Makulatur, da unklar ist, auf welche Verträge ein Verhandlungsergebnis Anwendung findet. Gelten beispielsweise verhandelte Rabatte für Lizenzen auf alle beschafften Lizenzen oder nur für die Lizenzen des führenden Softwareanbieters? Mit der zunehmenden Bedeutung von Partner-Templates und Middleware ist diese Frage ebenso wichtig wie komplex. Hier zeigt sich ein weiteres Problem, das letztlich ein Wahrnehmungsproblem ist, aber auch als Interessenkonflikt umschrieben werden kann: Während der Auftragnehmer immer alle Leistungen und Verträge meint, reduziert der Anbieter, der den Verkaufsprozess führt, alle Verhandlungsergebnisse auf jene Verträge, die mit ihm direkt geschlossen werden. Auf diesen Umstand angesprochen, kommt meist die lapidare Bemerkung, dass man auf andere Verträge, die letztlich nur vermittelt und de facto mit Dritten geschlossen werden, gar keinen Einfluss hat.

Verträge dienen der Projektführung

Im Bereich von Dienstleistungsprojekten ist wichtig, dass mit einem Vertrag auch die Art und Weise der Projektführung festgelegt wird. Auf Neudeutsch spricht man hier auch von der Projekt-Governance. Dieser Umstand ist zentral, da er letztlich auch klar aufzeigt, wieso ein Dienstleistungsvertrag für ein Business-Software-Projekt nicht eine rein juristische Angelegenheit ist. Praxisnahe Regelungen für die Projekt-Governance sind in vielen Verträgen jedoch eine Seltenheit. Problematisch ist dabei insbesondere, dass die Einführungsmethodik des Softwareanbieters als Basis für eine Projekt-Governance meist deutlich zu kurz greift. Gleiches gilt aber auch für Verträge, die auf klassische Methoden der Software-Entwicklung, etwa das V-Modell, verweisen. Dies ist dahingehend problematisch, da Business-Software-Projekte ja eigentlich Standard-Software-Projekte sein sollten und sich daher nicht allzu sehr an Methoden aus der Individualsoftware-Entwicklung anlehnen können.

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