CIO-Interview: «Wir wollen als IT nichts auf­oktroyieren»

«Swiss IT Magazine»: Herr Strasser, Sie haben in Ihrer Karriere sowohl den Spitalbetrieb als auch andere Branchen kennengelernt: Ist die Arbeit als CIO im Gesundheitssektor im Vergleich besonders anspruchsvoll?
Marc Strasser: Ich denke schon. Damit will ich natürlich nicht sagen, dass diese Aufgabe in anderen Branchen nicht anspruchsvoll ist. Im Spital sind wir rund um die Uhr auf funktionierende IT-Systeme angewiesen. Ein Ausfall kann unmittelbare Auswirkungen auf klinische Abläufe und die Patientenversorgung haben. Wir müssen also jederzeit einen stabilen Betrieb sicherstellen und gleichzeitig den Kolleginnen und Kollegen in den Fachabteilungen die bestmöglichen digitalen Tools zur Verfügung stellen, damit sie ihre Arbeit effizient und mit möglichst wenig administrativem Aufwand erledigen können.

Schwingt das immer ein bisschen im Hinterkopf mit, dass es im Worst Case nicht nur um Kundendaten und E-Mail-Adressen, sondern um hochkritische Gesundheitsdaten und die Patientenversorgung geht?
Indirekt auf jeden Fall. Bei einem Ausfall kritischer Systeme können klinische Abläufe erheblich beeinträchtigt werden, beispielsweise Sprechstunden oder operative Eingriffe. Deshalb haben die Verfügbarkeit unserer Systeme und entsprechende Notfallprozesse für uns eine sehr hohe Bedeutung.


Sind Sie denn mit Ihrem Team von A bis Z verantwortlich, von der klassischen IT-Infrastruktur bis hin zur Medizintechnik? Immerhin ist auch Letztere immer IT-lastiger.
Wir haben eine Trennung zwischen Medizintechnik und IT. Medizintechnik sind beispielsweise auch Grossgeräte wie CT oder MRI. Das läuft über eine andere Einheit. Aber natürlich verfügt auch die Medizintechnik über immer mehr Software, immer mehr Schnittstellen, produziert Daten, mit denen man später arbeiten will. Das läuft dann wiederum über uns und setzt eine enge Zusammenarbeit der verschiedenen Einheiten voraus.

Haben sich mit dieser verstärkten IT-Durchdringung auch Ihre Position und die Position Ihres Teams verändert? Ist die Rolle der IT im Spital wichtiger, zentraler geworden?
Nicht ausschliesslich aufgrund der Medizintechnik, aber aufgrund der zunehmenden Bedeutung der IT und der Digitalisierung der Spitalprozesse ist es eine zentrale Rolle geworden. Mir war aber schon immer wichtig – und ich bin mittlerweile seit knapp zwölf Jahren am USB –, dass wir nicht nur Hardware- oder Gerätemanager sind. Es geht darum, gemeinsam mit den Facheinheiten Digitalisierung und Weiterentwicklung sicherzustellen. Das ist mir stets ein Anliegen gewesen. Aber mittlerweile sind die Entwicklungen viel rasanter und werden sich mit Blick in die Zukunft weiter beschleunigen.

Wie sind Sie eigentlich in den Gesundheitssektor gelangt? War das von Anfang an Ihr Wunsch oder doch ein Zufall?
Das war wohl ein Zufall. Ich wurde ursprünglich als Ingenieur ausgebildet und bin dann direkt in die Informatik gewechselt. Hier war ich viele Jahre in der Beratung tätig. Anschliessend bin ich als SAP-Leiter ans Unispital Basel gekommen und somit in den Gesundheitssektor. Für zwei Jahre war ich dann als CIO am Kantonsspital Baselland, bin aber zurückgekehrt und nun bereits seit knapp zwölf Jahren wieder am USB.

Sie sind also zufrieden in Ihrem Arbeitsumfeld?
Absolut, das Spital ist hochspannend und hochkomplex mit seinen unterschiedlichen Menschen und Facheinheiten. Wir haben über 40 Kliniken, die zum Teil komplett verschieden sind. Das macht die Arbeit hier so interessant. Das gibt Antrieb.

Über 40 verschiedene Kliniken? Das ist einiges. Gibt es in diesen noch dezentrale IT-Einheiten oder laufen alle Fäden bei Ihnen zusammen?
Es gibt fast keine dezentralen Einheiten mehr. Nur noch in ganz wenigen hochspezialisierten Einheiten. Dort macht es auch Sinn. Aber ansonsten läuft eigentlich alles über unseren Bereich Digitalisierung & ICT. Zudem haben wir uns vor einem Jahr komplett neu strukturiert. Die Frage war dabei: Wie können wir die Digitalisierung beherrschbar machen? Wir haben zuvor einige Anläufe genommen, vieles probiert, einiges hat nicht funktioniert, und uns dann für eine komplette Restrukturierung entschieden.


Wie sah diese Restrukturierung genau aus?
Wir arbeiten heute nach einem an unsere Anforderungen angepassten Scaled Agile Framework (SAFe)-Modell. Und ich muss sagen: Das hat eine extreme Veränderung gebracht. Zum einen intern. Wir arbeiten heute methodisch standardisierter und strukturierter. Der grösste Mehrwert entsteht jedoch bei der Abstimmung mit den Facheinheiten und der gemeinsamen Priorisierung von Vorhaben. Die Methode hilft enorm, die Komplexität und die Masse der Themen zu bewältigen, und gleichzeitig schafft sie Verständnis auf beiden Seiten. Damit entsteht deutlich mehr Transparenz über Prioritäten, verfügbare Kapazitäten und die geplanten Ergebnisse. Gleichzeitig können wir Veränderungen gemeinsam und strukturiert aufnehmen. Mit der Restrukturierung haben wir dafür die Basis geschaffen und diese Prozesse können wir nun laufend weiterentwickeln und optimieren.

Erfahrungsgemäss will jede Fachabteilung die erste sein, jede Lösung ist die wichtigste und sollte am schnellsten umgesetzt werden. Wie genau können Sie in einem komplexen Umfeld wie dem USB effektiv priorisieren?
Der klassische ITler ist ja primär ein Dienstleister und versucht immer zu helfen, wo möglich. Aber dann kommt er von A nach B nach C und wird nie fertig. Jetzt haben wir hingegen eine klare Liste von Themen, die wir uns mit dem Fach anschauen und bewerten. Letztlich committen sich dann alle für die nächsten drei Monate für diese Priorisierung. Das schafft in Summe sehr viel Ruhe und Plan­barkeit im System.

Wie ist wiederum Ihr Team für die Umsetzung dieser Aufgaben strukturiert?
Wir haben im Bereich Digitalisierung & ICT rund 200 Mitarbeitende, organisiert in drei Agile Release Trains mit insgesamt 24 Teams sowie übergreifenden Funktionen. Dazu gehören insbesondere Shared Services und das Integrierte Management mit Informationssicherheit, Risiko- und Service Management.

Kommen Sie denn für Ihren Geschmack mit Transformation und Digitalisierung schnell genug voran? Es heisst ja immer, dass der öffentliche Sektor und damit auch das Healthcare-Umfeld regulatorisch bedingt etwas hinten dran sind.
Es ist natürlich so, dass wir aufgrund der hochsensiblen Gesundheitsdaten nicht alle Möglichkeiten anderer Branchen haben. Wir können nicht ad hoc zu irgendeinem grossen Anbieter in die Cloud wechseln oder KI-Lösungen für Patientendaten einsetzen. Das hindert uns aber nicht daran, trotzdem gute Lösungen zu entwickeln. Und in der Regel gibt es immer Optionen. Die sind vielleicht manchmal aufwendiger oder müssen länger bezüglich Datenschutz geprüft werden, aber eine gemeinsame Lösung findet sich meistens.

Also keine Frustration?
Höchstens, wenn es mal wieder nicht so schnell geht, wie ich es gerne hätte (lacht).


Worauf arbeiten Sie denn grundsätzlich zu? Wie sieht Ihre übergreifende Digitalstrategie aus?
Im Moment arbeiten wir an zwei grossen strategischen Themen. Eines davon ist die Integration des Claraspitals in die USB-Gruppe im Rahmen unseres Programms Ponte. Dabei geht es sowohl um die organisatorische als auch um die technische Integration. Gerade die Zusammenführung unterschiedlicher Prozesse, Systeme und Kulturen ist anspruchsvoll und wird uns über den rechtlichen Integrationszeitpunkt hinaus beschäftigen.

Und das zweite Thema?
Wir evaluieren derzeit ein voll integriertes Klinikinformationssystem, das möglichst durchgängige Unterstützung der klinischen Kernprozesse und Datenverfügbarkeit für die Kernbereiche bieten soll. Mit über 40 Kliniken haben wir aktuell noch sehr viele historisch gewachsene Umgebungen mit unterschiedlichen Anforderungen. Damit sind aber auch sehr viele Systeme im Einsatz, die zwar einzeln sehr gut optimiert sind, aber im Zusammenspiel suboptimal funktionieren.

Mit welchem neuen System liebäugeln Sie? Haben Sie sich schon entschieden?
Wir bereiten aktuell die Ausschreibung vor. Entscheidend ist, dass die Lösung unsere fachlichen und technischen Anforderungen erfüllt und langfristig tragfähig ist. Dabei spielen insbesondere die funktionale Abdeckung, die Integration der klinischen Prozesse und die Zukunftsfähigkeit eine wichtige Rolle. Welche Lösung diese Anforderungen am besten erfüllt, wird die Ausschreibung zeigen.

Kommen wir nochmal auf das Thema Change zu sprechen: Sicherlich schreien die wenigsten Mitarbeitenden «Hurra!», wenn Systeme aus dem langjährigen Einsatz ersetzt werden.
Ja, das ist ein guter Punkt. Aber gleichzeitig gab und gibt es die erwähnten technischen Schwächen, fehlende Schnittstellen, keine Datendurchgängigkeit, Brüche beim Wechseln in andere Systeme. Vor diesem Hintergrund sind die Kolleginnen und Kollegen sehr offen für Neues. Aber natürlich müssen wir die Facheinheiten mitnehmen und gemeinsam prüfen, was sie im Einsatz haben und wie sich das künftig kompensieren lässt. Das ist wie bei jedem Digitalisierungsthema: Man muss es gemeinsam gestalten.

Gilt es, im medizinischen Sektor besonders behutsam bei entsprechenden Umstellungen vorzugehen? Immerhin kann es auch hier drastische Folgen haben, wenn plötzlich wichtige Funktionen aufgrund einer lückenhaften Abstimmung wegfallen.
Das ist korrekt. Daher sehen wir uns in der IT als Enabler und nicht als jemand, der etwas aufoktroyieren möchte. Denn die Facheinheiten wissen am besten, was sie brauchen und was ihnen
Mehrwert bringt.


Ist die Arbeit in der IT also mittlerweile mehr Change Management und Business Enablement als Technik?
Ich glaube, das hat an Stellenwert gewonnen und ist wesentlich geworden für eine erfolgreiche Umsetzung. Stimme ich den Mehrwert nicht ab oder liefert das neue System gar noch weniger als das davor, erleide ich Schiffbruch. Die Erfolgschancen sind gleich null. Niemand hat am Schluss gewonnen und es gibt nur Ärger. Und hier hilft auch wieder unsere neue Struktur. Wir stimmen uns regelmässig und strukturiert mit dem Fach ab, um klar zu entscheiden, was entwickelt wird und was es leisten muss.

Gab es also vor der neuen Struktur besagte Schiffbrüche?
Schiffbruch ist sicher etwas extrem formuliert. Aber es gab durchaus Technologien, die eingeführt wurden und später hat sie aus vielfältigen Gründen niemand genutzt. Ein Beispiel ist aber auch KI. Wenn wir das jetzt einfach ohne detaillierte Evaluation lancieren und in die Prozesse integrieren, dann ist der Mehrwert marginal. Die Kolleginnen und Kollegen würden es nicht nachhaltig nutzen.

Das heisst: Stand heute haben Sie noch keine KI-Tools im Einsatz?
So pauschal würde ich das nicht sagen. KI ist ein breites Feld und wird in unterschiedlichen Bereichen bereits genutzt beziehungsweise erprobt. Gerade bei generativer KI im klinischen Kontext befinden wir uns mit verschiedenen Anwendungsfällen in der Evaluation und Pilotierung. Hier sehen wir grosses Potenzial, insbesondere, um unsere medizinischen Fachpersonen bei administrativen Aufgaben zu entlasten. Gleichzeitig müssen wir sicherstellen, dass Datenschutz, Informationssicherheit und die fachliche Qualität gewährleistet sind. Wir befinden uns aktuell in mehreren Pilotprojekten, um die Technologie im klinischen Kontext zu testen. Dabei setzen wir auf eigene Lösungen, bei denen sämtliche Daten bei uns bleiben. Und es gibt viel Potenzial. Wir haben rund 45’000 stationäre Patienten und etwa 1,4 Millionen ambulante Patientenkontakte. Bei einem grossen Teil dieser Kontakte entsteht medizinische Dokumentation, deren Erstellung viel Zeit beansprucht. Die automatische Generierung dieser Berichte ist ein möglicher Use Case. Ein anderer ist, dass mit der KI über einen Patientenverlauf gechattet werden kann, um Informationen beispielsweise über die letzte Diagnose, die Verläufe oder Medikation der Behandlung zu erhalten. Oder die Vorbereitung von Tumorboards. Hier fliessen Informationen aus zahlreichen Systemen ein, die strukturiert werden müssen. Das braucht viel Zeit und geschieht mehrheitlich manuell. KI kann bei der Aufbereitung und Strukturierung dieser Informationen unterstützen und unsere Fachpersonen damit deutlich entlasten. Es geht also primär um die administrative Entlastung im Kernbereich, da wir hier die grösste Berufsgruppe haben.

Finden Sie für diese Vorhaben die nötigen Kräfte? Immerhin sind KI-Experten gerade sehr gefragt am Markt.
Je nach Rolle ist das sicher einfacher oder herausfordernder. Auch wir haben zum Teil Schwierigkeiten, gewisse Fachexpertise zu finden. Aber bisher hatten wir meist Glück. Das liegt meiner Meinung auch daran, dass unsere Arbeit einen tieferen Sinn bietet. Ich glaube, dass wir als Universitätsspital ein sehr attraktives Arbeitsumfeld bieten. Unsere Mitarbeitenden wissen, dass ihre Arbeit einen direkten Beitrag zur medizinischen Versorgung leistet. Diese Sinnhaftigkeit ist für viele eine wichtige Motivation, auch wenn wir beim Lohn nicht immer mit anderen Branchen mithalten können.


Wie sieht es bei Ihnen persönlich aus? Sind auch Sie aufgrund dieses tieferen Sinns im Spitalbereich?
Das ist sicher einer der Beweggründe. Der andere ist die erwähnte Struktur des Unispitals Basel mit seinen zahlreichen Kliniken, Fachbereichen bis hin zu den administrativen Einheiten. Das ist hochspannend. Das habe ich so vorher noch nirgends gesehen. Dieser Austausch, die vielen Gestaltungsmöglichkeiten, das treibt mich an. Man kann so viel bewegen, so viel entwickeln, es ist einfach sehr abwechslungsreich.

Aber sicher gibt es auch Herausforderungen in Ihrer täglichen Arbeit?
Die Themen Parallelität und Geschwindigkeit sind ohne Frage eine Herausforderung. Die IT-Welt beschleunigt sich aktuell einfach enorm. Das gilt auch für das private Umfeld. Viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben dort Berührungspunkte mit Technologien und sehen dort, was möglich ist. Das verändert die Erwartungshaltung und wirft viele Themen parallel auf. Aber unsere IT-Abteilung ist im Vergleich zu anderen Branchen gleichzeitig überschaubar. Daher ist Priorisierung auch so wichtig.

Haben Priorisierung und die von Ihnen durchgeführte Umstrukturierung letztlich auch dazu beigetragen, Ihr eigenes und das Arbeitspensum des Teams zu reduzieren?
Ich würde nicht unbedingt sagen, dass die Arbeit weniger geworden ist. Aber sie ist planbarer und strukturierter geworden. Zudem ist es wichtig, dass die Verantwortung in einer Organisation wie der unsrigen am richtigen Platz verortet ist. Das hat sich mit der Umstrukturierung definitiv verändert. Früher sind die Kolleginnen und Kollegen am Schluss immer noch auf mich zugekommen. Das ist bei strategischen Themen sicher auch heute noch so. Aber ich habe Verantwortung abgegeben. Und das tut mir nicht weh, im Gegenteil, das hilft. Natürlich musste auch ich lernen, Verantwortung noch stärker abzugeben. Aber zum einen ist bei mir etwas mehr Ruhe eingekehrt. Zum anderen erhalten andere Kolleginnen und Kollegen mehr Verantwortung. Und diese nehmen sie meist sehr gerne an. Denn jeder und jede möchte doch für das eigene Unternehmen das Beste geben. Also das unterstelle ich jetzt einfach mal (lacht).

Bleibt da auch wieder mehr Zeit, um im Tagesgeschäft mitzumischen und einen Server einzurichten? Oder besteht Ihre Arbeit zu 100 Prozent aus Management?
Zwar bin ich Ingenieur und habe IT von der Pike auf gelernt. Das ist auch wichtig, um die technische Entwicklung zu verstehen. Aber einen Server habe ich ehrlich gesagt schon ewig nicht mehr eingerichtet. Ein Grossteil meiner Tätigkeit besteht heute tatsächlich aus Management.


Anders gefragt: Würden Sie gerne mal wieder hands-on mitarbeiten, wenn sich der Raum dafür bietet?
Wahrscheinlich könnte ich das gar nicht mehr (lacht). Ich muss sagen, dass jede Aufgabe ihre Zeit hat. Und meine aktuelle Aufgabe mache ich sehr, sehr gerne. Es macht mir Spass, mein Team mitzunehmen, zu formen, Selbstverantwortung zu fördern und Themen gemeinsam zu entwickeln. Genau in diese Rolle habe ich mich über die Jahre aus der Technik heraus stetig und langsam reinentwickelt.

Herr Strasser, vor diesem Hintergrund und aus den Erfahrungen der vergangenen Jahre: Welche Empfehlungen können Sie Ihren CIO-Kolleginnen und -Kollegen für eine erfolgreiche IT mit auf den Weg geben?
Ich glaube, dass es wirklich entscheidend ist, die Verantwortung an den Ort zu geben, wo die Entscheidungen auch stattfinden sollen. Oft versucht man sich ja über die eigene Menge an Verantwortung zu identifizieren. Aber das ist absolut unnötig und verlangsamt den gesamten Prozess. Am Ende geht es nur gemeinsam. Digitalisierung ist ein übergreifendes Thema, das nicht nur in der IT stattfindet. Es muss im gesamten Unternehmen übergreifend angegangen werden.