CIO-Interview: «Der Sinn gab für mich letztlich den ­Ausschlag»

Swiss IT Magazine»: Herr Streiff, wie sind Sie eigentlich ursprünglich als Leiter IT & Digitalisierung zu Swissperform gekommen? Ihre Wurzeln liegen meines Wissens eher im Finanzumfeld.
Philippe Streiff: Das stimmt. Bevor ich zu Swissperform kam, war ich über 25 Jahre lang in der IT in der Finanzbranche tätig. Ich bin damals schon relativ jung in eine Kleinunternehmung eingestiegen, die Software für unabhängige Vermögensverwalter entwickelte. Dort konnte ich nicht nur erste wertvolle Projekterfahrung sammeln, sondern sogar CEO-Luft schnuppern. Anschliessend wechselte ich zu einem unserer Kunden, einem unabhängigen Vermögensverwalter. Dort habe ich zunächst die Leitung der IT-Entwicklungsabteilung übernommen und später die Gesamtverantwortung für die ganze IT – einschliesslich Entwicklung, Infrastruktur sowie Reporting- und IT-Support. Dort konnte ich auch meine ersten Cloud-Erfahrungen sammeln. Gemeinsam mit AWS Engineers haben wir die Infrastruktur in die Cloud migriert. Das war eine äusserst spannende und prägende Erfahrung.

Und dennoch sind Sie gewechselt?
Das Unternehmen erlebte einen Führungswechsel, worauf sich die Unternehmenskultur veränderte. Dies führte zu einer hohen Fluktuation – und auch für mich war dieser Zeitpunkt Anlass, mich neu zu orientieren.


Was waren Ihre Wünsche an eine neue Stelle?
Ich wollte eine Aufgabe, bei der ich etwas von Anfang an aufbauen konnte. Eine Unternehmung, bei der die IT noch Entwicklungsbedarf hatte und ich mein Wissen gewinnbringend einsetzen konnte. Und so bin ich auf Swissperform gestossen. Hier wurde mir von Anfang an transparent aufgezeigt, dass die Umgebung noch sehr heterogen ist und dass es in der IT einigen Aufholbedarf gibt. Diese Herausforderung hat mich sehr gereizt. Hinzu kam der Sinn der gesamten Unternehmung, der für mich letztlich den Ausschlag gab und mich vor vier Jahren zu Swissperform geführt hat.

Wie würden Sie diesen Sinn beschreiben?
Wenn man in den künstlerischen Bereich kommt, dann sieht man sehr schnell, wie viel Arbeit hinter Kunst, zum Beispiel Musik, steht. Es braucht lange, bis ein Künstler sein Instrument beherrscht, bis sich eine Band oder sogar ein Orchester formt und gemeinsam Werke erschafft. Hier wird viel investiert – gleichzeitig ist der finanzielle Ertrag oft sehr niedrig. Als Swissperform tragen wir dazu bei, dass für Künstler finanziell mehr zurückkommt und dass sie für ihr gespieltes Repertoire angemessen entschädigt ­werden. Diese Aufgabe empfinde ich als besonders sinnstiftend.

Und wie war die IT dann letztlich aufgestellt, die Sie bei Ihrem Start vorgefunden haben? Gab es wirklich so viel zu bewegen?
Das ist tatsächlich der Fall gewesen. Die Kollaboration der Mitarbeitenden im Home Office war beispielsweise nahezu unmöglich, sie haben mit veralteten Geräten gearbeitet, sowohl für die Hardware als auch die Software gab es zudem kein Lifecycle-Management. Es gab keine Governance und keine übergreifende Strategie. Aber so hatte ich die Möglichkeit, alles Schritt für Schritt zu ordnen und professioneller zu gestalten.

Mit den ersten Massnahmen…
Wir haben die Desktop-Thin-Clients zunächst durch Laptops ausgetauscht, mit denen Mitarbeitende heute grundsätzlich überall arbeiten können. Wir haben Microsoft 365 eingeführt und vor allem auch das Thema Security optimiert. Zudem haben wir viele IT-Prozesse effizienter gestaltet. Heute können wir Rechner über Microsoft Intune ausrollen, schnell Arbeitsplätze erstellen, Software verteilen und über Power Automate haben wir zahlreiche dieser Prozesse automatisiert. Auch die Infrastruktur haben wir in das Lifecycle-Management integriert, um ein Höchstmass an Stabilität und Planbarkeit zu gewährleisten.


Kam das bei den Mitarbeitenden gut an?
Das kam sehr gut an. Ich wurde von den Mitarbeitenden mit offenen Armen empfangen. Aber man musste diesen neuen Weg auch zuerst aufzeigen, das hat etwas Zeit benötigt. Sowohl auf Ebene der Geschäftsleitung als auch innerhalb der IT selbst. Hier war es vor allem notwendig, Funktionen und Verantwortlichkeiten für alle Mitarbeitenden zu definieren. Denn nur so kann man Entwicklungsmöglichkeiten gezielt fördern.

War es für Sie nicht auch ein gewisser Kulturschock? Immerhin gilt der Finanzsektor bei technischem Fortschritt häufig als wegweisend.
Das war sicherlich so. Aber auf der anderen Seite war es ja auch genau das, was ich gesucht habe. In diesem Umfeld kann man sich zusammensetzen, etwas bewegen und letztlich einen wirklichen Mehrwert schaffen. Für mich ist das eine grosse Motivation.

Wie gross ist Ihr IT-Team denn ­aktuell?
Heute ist das Team relativ klein, wir sind insgesamt fünf Leute. Zuvor hatten wir noch eine Entwicklungsabteilung, mussten uns aber von dieser trennen, als wir uns vor zwei Jahren entschieden haben, unser proprietäres Kernsystem durch ein externes Produkt zu ersetzen.

Um was für ein System handelt es sich dabei?
Das Produkt nennt sich Apollon und ist auch bei anderen, ausländischen Gesellschaften im Leistungsschutz im Einsatz. Das Projekt für die Einführung dieser Software hat mich in den letzten zwei Jahren primär beschäftigt. Letztes Jahr konnten wir dann die Kernprozesse – Beteiligung und Auszahlung – für unsere rund 25’000 Berechtigten erstmals über das neue System abwickeln. Jetzt befinden wir uns in der Schlussphase des Projekts. Aber abgeschlossen ist es noch nicht. Immerhin kommen mit jedem neuen System auch neue Prozesse. Diese Weiterentwicklungen werden uns also noch eine Weile beschäftigen.


Ändert sich somit nicht ein Grossteil Ihrer Strategie, wenn Sie das Kern­system plötzlich von extern beziehen?
Das ist richtig, wir haben jetzt eine Outsourcing-Strategie. Früher, als wir noch mit einer proprietären Lösung gearbeitet haben, konnten sich die Fachabteilungen mit sämtlichen Anliegen direkt an die IT wenden. Heute müssen wir für Änderungen hingegen mit dem Lieferanten reden. Dafür haben wir die Rolle des Product Owners geschaffen, um Anforderungen gezielt zu kanalisieren. Das dauert aber natürlich länger. Man kann nicht mehr schnell zur IT gehen und sagen, dass man gerne diese oder jene Funktion hätte – spontane Anpassungen lassen sich nicht mehr unmittelbar umsetzen.

Und man verliert an Flexibilität, macht sich abhängiger von Drittparteien.
Das ist sicher so. Aber die Zusammenarbeit funktioniert bisher sehr gut. Und gleichzeitig gewinnen wir auf der betriebswirtschaftlichen Seite.

Betreiben Sie das neue System dennoch On-Premises oder beziehen Sie eine Cloud-Lösung vom Anbieter?
Das System betreiben wir On-Premises. Wir haben 32 virtualisierte Server, auf denen das Kernsystem und sonstige interne Systeme laufen. Zum Produkt gehören aber auch ein Mitgliederportal und ein Data Warehouse, was wir zuvor so nicht hatten. Das Portal und das Data Warehouse betreiben wir beispielsweise über Azure respektive MS Fabric. So haben wir bei Swissperform erstmals die Cloud ein­gesetzt.


Und wie waren Ihre Erfahrungen?
Sehr positiv. Denn wir verfolgen grundsätzlich eine Cloud-first-Strategie und bauen Infrastruktur nur dann auf, wenn dies notwendig und wirtschaftlich sinnvoll ist. Daher war das ein sehr guter Use Case. Wir möchten Infrastruktur, aber auch Software, wenn möglich immer aus der Cloud beziehen. Durch die Cloud werden wir viel schneller und flexibler, können Infrastruktur unkomplizierter provisionieren und besser skalieren. Die Security ist auf einem höheren Niveau. Das wirklich einzige Argument gegen die Cloud sind die Kosten. Daher muss man Service für Service entscheiden, ob die Vorteile überwiegen und sich ein Wechsel auch wirtschaftlich lohnt.

Trägt die gesamte Geschäftsleitung Ihre Strategie mit?
Absolut, meine Geschäftsleitungskollegen sehen nicht nur die Cloud, sondern die gesamte Digitalisierung als strategischen Vorteil und als klare Chance. Die Unterstützung ist da. Wirtschaftliche Faktoren bestimmen mehrheitlich diese Überlegungen, aber auch das Thema Sicherheit. Wir speichern zum Beispiel unsere Backups in den Storage Accounts von Azure. Denn dort haben wir die Möglichkeit, sogenannte Immutable Backups einzusetzen, die nicht mehr verändert werden können. Das ist zum Beispiel eine Massnahme, um im Falle einer potenziellen Ransomware-Attacke den Schaden möglichst gering zu halten.

In den vergangenen Jahren nach Ihrem Start haben Sie also vor allem Aufräumarbeit geleistet, um die IT auf einen guten Stand zu bringen, und jetzt können Sie nach vorne blicken?
Das kann ich so bestätigen. Wir haben in den letzten Jahren ein sehr gutes Fundament geschaffen und sind für ein KMU heute state of the art aufgestellt. Darauf können wir jetzt gezielt aufbauen, unter anderem im Bereich Data Warehouse. Wir wollen unser Geschäft noch stärker über KPIs steuern. Für diesen Zweck haben wir unser Data Warehouse, um verschiedene Quellen über Microsoft Fabric und Power BI integrieren zu können. Im ersten Schritt fliessen hier nun die Daten aus dem Verteilsystem ein. Dieses Data Warehouse werden wir in den kommenden Jahren ausbauen und weiterentwickeln.

Als Monitoring-Werkzeug?
Es geht vor allem um Insights aus unseren Daten. Wir haben auf diesem Weg die Möglichkeit, unsere gesamten Daten aus verschiedenen Perspektiven zu betrachten, zu beurteilen und zu überwachen – aber auch die Qualität zu messen.


Um in Folge Prozesse zu optimieren?
Genau. Auf der anderen Seite geht es aber auch darum, unser Kerngeschäft – die Verteilung und Auszahlung – zu verifi­zieren, um dauerhaft eine hohe Qualität ­sicherzustellen.

Was zeichnet Ihre Digitalstrategie über die Themen Automatisierung und Optimierung hinaus noch aus?
Wenn wir über unsere Digitalisierungsstrategie sprechen, dann greift wie angesprochen das Thema Cloud-first. Zudem wollen wir unsere Mitarbeitenden befähigen, digital zu arbeiten. Das erreichen wir über verschiedene Formate, beispielsweise Coffee Sessions. Hier erweitern wir gemeinsam das digitale Wissen, und versuchen, die Distanz, die einige Menschen zu digitalen Prozessen haben, zu reduzieren. So wollen wir sie ermutigen, Dinge selbst auszuprobieren, Vorschläge einzubringen und grundsätzlich das digitale Mindset fördern. Hinzu kommt, dass wir eine KI-Strategie verfolgen, die aus mehreren Stufen besteht. Aktuell befinden wir uns auf der ersten Stufe, hier geht es darum, generative KI in der Organisation zu verankern. Es geht um Assistenzlösungen, die bei der alltäglichen Arbeit unterstützen, und darum, wie man richtig promptet oder wie ich mit Copilot auf Unternehmensressourcen zugreifen kann. Diese Themen sind für die Fachbereiche oft noch nicht selbstverständlich, daher möchten wir sie auf dieser Reise aktiv begleiten.

Als KMU sind Sie damit aber früh dran. Die meisten Unternehmen zeigen sich beim Thema KI noch sehr zurückhaltend.
Ich denke, es ist sehr wichtig, die ersten Schritte zu machen. Zwar ist KI in aller Munde, aber dennoch fehlen die Use Cases, und wie Sie sagen, tun sich viele Unternehmen schwer mit einer eigenen KI-Strategie. Daher ist es entscheidend, Ängste zu nehmen und Möglichkeiten aufzuzeigen. Im zweiten Schritt geht es dann darum, das Thema Agentic AI anzuschauen und eigene Agenten für spezielle Einsatzszenarien zu bauen, gerade für repetitive Prozesse. Im dritten Schritt, dieser ist aber noch nicht klar definiert, sollen dann mehrere Agenten untereinander interagieren. Dieser Prozess ist sehr langfristig ausgerichtet und erfordert noch eine sorgfältige Prüfung. Denn nach wie vor befindet sich KI oft noch in einem Marketingstadium, als in einem echten Umsetzungsstadium. Das liegt auch daran, dass KI eine Verbindung von IT- und Fachaufgaben darstellt. Das Fach kennt die Prozesse, ihm fehlt aber die technische Vorstellungskraft. Die IT ist auf der anderen Seite sehr technisch interessiert, kennt aber oft die Prozesse der Fachabteilungen nicht. Daher ist es so wichtig, beide Perspektiven zusammenzuführen und das Thema KI strategisch anzugehen.

Die vollständige Umsetzung wird also noch etwas Zeit in Anspruch nehmen?
Das ist ein sehr langer Prozess, und es braucht wirklich viel Vorbereitung. Natürlich kann man erste Experimente durchführen. Aber um die Technologie wirklich gewinnbringend einzusetzen, muss man genau prüfen, welche Prozesse es gibt, welche davon repetitiv sind. Was ist der ROI? Lohnt sich überhaupt die Umsetzung? Was ist der Impact? Was wollen wir für eine Governance? Welche KI will ich überhaupt einsetzen? Es fliessen viele Themen in diese Strategie mit ein. Daher muss sie langfristig ausgelegt sein.


Gleichzeitig ist es beachtlich, wie weit Sie im Vergleich mit anderen Unternehmen dieser Grösse jetzt schon vorangeschritten sind. Vor allem, nachdem Sie viel aufzuholen hatten in den vergangenen vier Jahren. Stösst man bei dieser Geschwindigkeit nicht irgendwann auf Widerstände unter den Anwendern?
Da muss ich den Mitarbeitenden wirklich ein Kränzchen winden. Es ist schön zu sehen, wie offen sie gegenüber neuen Technologien sind. Das überrascht mich selbst manchmal. Aber man darf dennoch nie vergessen, dass es sich um einen weitreichenden Kulturwandel handelt und es wichtig ist, jeden Einzelnen mitzunehmen. Jeder kommt aus einem anderen Bereich, hat einen individuellen Hintergrund. Alle auf einmal an Bord zu holen, das ist schon fast unmöglich. Daher ist es entscheidend, Change-Management aktiv zu betreiben und die Leute auf diesem Weg zu begleiten. Ich habe selbst einen MAS im Bereich Leading Change abgeschlossen und bin mir sehr bewusst, wie zentral der Faktor Mensch für eine erfolgreiche Transformation ist. Daher haben wir Formate wie die Coffee Sessions entwickelt. Zudem haben wir in der IT Scrum als agile Arbeitsform eingeführt, was die Transparenz und den Wissenstransfer fördert.

Bleibt für Sie persönlich noch Zeit für technische Aufgaben, oder sind Sie heute ganz mit strategischen Themen gebunden?
In einem so kleinen Unternehmen muss ich auch operativ tätig sein. Das ist eine Herausforderung im Job, zum einen in der Geschäftsleitung zu sein, dann in einer Leitungsfunktion und gleichzeitig operativ zu arbeiten. Das hat aber auch den Vorteil, dass ich die Technologie spüre, ich setze sie praktisch um und sehe Schwierigkeiten sofort, kann schneller reagieren und Veränderungen einleiten. Das ist ein Riesenvorteil. Der Nachteil ist wiederum, dass es eine Herausforderung werden kann, sobald operative Themen eine Deadline haben.

Von den Endgeräten bis hin zur KI-Strategie: Ist das für ein kleines IT-Team überhaupt noch zu stemmen?
Es ist nicht so, dass wir Däumchen drehen (lacht). Aber ich glaube, dass die IT ohnehin immer ein bisschen chronisch überlastet ist. Für uns ist es daher wichtig, dass wir durchgehend digitale Prozesse haben. Sobald wir an einem manuellen Prozess beteiligt sind, haben wir wieder einen Fokusverlust. Daher schauen wir grundsätzlich, dass wir so automatisiert wie möglich unterwegs sind.


Können Sie auch auf die Unterstützung von externen IT-Partnern zurückgreifen?
Absolut, ohne externe Unterstützung würde es nicht gehen. Wir hatten zum Beispiel bei der Umstellung auf das neue Kernsystem eine externe Begleitung im Projektmanagement. Diese Aussensicht ist stets ein grosser Vorteil und hat sich auch hier als sehr gewinnbringend erwiesen. Zudem schreitet die Technologie rasant voran. Das überfordert oft, weil man im Alltag zu wenig Zeit für Innovationen hat. Ich glaube daher, dass externe Partner gerade an diesem Punkt sehr wichtig sind, beispielsweise durch Anlässe, Workshops oder konkrete Use Cases, die sie uns aufzeigen.

War das Thema Budget jemals ein Stolperstein für Ihre Digitalstrategie? Keine unübliche Herausforderung im KMU-Umfeld.
Geld ist bei uns immer ein Thema. Wie in jeder Unternehmung wollen wir mit möglichst wenig Geld möglichst viel erreichen. Daher gilt es immer abzuschätzen, ob es sich um eine Investition oder einfach nur um eine Ausgabe handelt. Wir gewichten alles. Sprich: Wir wollen stets Investitionen tätigen, die einen langfristig positiven Effekt haben. Für diese muss man dann aber manchmal Geld in die Hand nehmen.

Mit Blick zurück auf die Gründe Ihres Wechsels zu Swissperform: Wäre es für Sie in diesem Kontext nicht manchmal wünschenswert, wieder auf umfangreichere technische und personelle Ressourcen zurückgreifen zu können? Um Entwicklungen auch als Tech-Enthusiast schnell vorantreiben zu können?
Beides hat klar seine Vor- und Nachteile. Ein Punkt ist sicherlich, dass es in kleineren Unternehmungen mehr Geduld braucht. Wenn ich eine Lösung in den Betrieb übergebe, dann ist das Projekt ja nicht beendet, sondern ich muss die Einführung begleiten. Das macht zwar Spass, aber es kostet auch Zeit, die an anderer Stelle für Innovationen fehlt. Ich kann mich also nicht direkt dem nächsten Thema widmen, sondern muss geduldig sein. In einer grossen Organisation kann ich an diesem Punkt den Staffelstab einfach weiterreichen und mich der Weiterentwicklung zuwenden.

Ist das ein Punkt, an dem Sie mit Digitalisierung und Automatisierung gegensteuern können? Um Freiräume zu schaffen und Ressourcen besser einsetzen zu können?
Definitiv. Das hinterfragen wir immer wieder – nicht nur im Kontext von Automatisierung, sondern auch mit Blick auf Innovationstechnologie insgesamt, etwa Cloud-Services. Durch den Bezug von Services zum Beispiel hat man weniger Wartungsaufwand und kann sich um andere Themen und um Innovation kümmern. Ich glaube, keine IT-Abteilung ist vor dieser Herausforderung gefeit.


Die IT muss also kontinuierlich besser, sie muss schneller werden? Was spornt Sie dabei an?
Ich sehe gerne, wenn ich etwas bewirken kann, wenn ich etwas zum Positiven verändern kann. Das ist tatsächlich mein grösster Ansporn und meine Motivation. Wenn Leute auf mich zukommen und sagen «Hey, das ist ja grossartig, dass wir das jetzt machen können.», dann ist das äusserst befriedigend.

Um abschliessend den Bogen zu schlagen: Sie haben bei Swissperform eine sinnstiftende Arbeit gefunden?
Ja, absolut, auf mehreren Ebenen: sowohl mit Blick auf den Unternehmenszweck als auch auf die IT. (sta)