CIO-Interview: «Man muss experimentieren, scheitern, ­lernen»

«Swiss IT Magazine»: Sie wurden im vergangenen Herbst mit dem Swiss CIO Award ausgezeichnet. Was bedeutet Ihnen diese Auszeichnung?
Anna Maria Blengino: Sie bedeutet mir sehr viel – gerade in dieser Phase meiner Karriere, in der ich ein gewisses Mass an Reife erreicht habe. Aber ich sehe diesen Preis nicht nur als Auszeichnung für mich allein. Er ist eine Würdigung der gesamten IT-Organisation von Sunrise. An diesem Abend wollte ich mein Team mit auf der Bühne haben, denn es verdient diese Anerkennung. Und noch ein Punkt: In den elf Jahren zuvor wurde der Preis ausschliesslich an Männer vergeben. Jetzt wurde endlich wieder eine Frau ausgezeichnet. Das ist nicht nur für mich persönlich bedeutend, sondern auch, weil es ein Signal an junge Frauen ist: Es braucht mehr weibliche Vorbilder in der Tech-Branche. Ich hoffe, dass dies mehr Frauen dazu ermutigt, eine Karriere im MINT-Bereich einzuschlagen.

In der Begründung zum Preis hiess es unter anderem, Sie verkörperten ein modernes CIO-Verständnis. Wie sieht ein modernes CIO-Verständnis Ihrer Auffassung nach aus?
Dass es bei der Rolle des CIO um mehr geht als nur um Betrieb, Stabilität oder Kostenkontrolle. Es geht um den Beitrag zur Business-Transformation, zur Wertschöpfung und zur Unternehmenskultur. Normalerweise wird über CIOs nur gesprochen, wenn etwas nicht funktioniert – wenn Systeme instabil sind oder Kosten gesenkt werden müssen. Wenn niemand über einen CIO spricht, gilt das schon fast als Kompliment. Ich wollte dieses Bild verändern. Mein Ziel war es, als Co-Pilotin für das Business wahrgenommen zu werden – als jemand, der mit Technologie Wachstum ermöglicht und neue Arbeitsweisen mitgestaltet. Neue Technologien und agile Methoden haben die Art und Weise, wie Unternehmen arbeiten, grundlegend verändert. Ich sehe die IT nicht nur als operativen Dienstleister, sondern als strategischen Partner, der Business-Roadmaps mitgestaltet. Wir bei Sunrise verzahnen unsere technische Transformation bewusst mit der geschäftlichen Weiterentwicklung – daraus entsteht eine gemeinsame Roadmap. Für mich bedeutet moderne CIO-­Arbeit, Teil der Profit-and-­Loss-Verantwortung zu sein. Ich habe bei Sunrise die gleichen Unternehmensziele wie meine Kolleginnen und Kollegen aus dem kommerziellen Bereich – ich trage aktiv zum Wachstum des Unternehmens bei, nicht nur zur Stabilität der Infrastruktur.


Bevor wir auf aktuelle Themen zu sprechen kommen, möchte ich ein wenig in die Vergangenheit schweifen. Sie waren während der Fusion von Sunrise und UPC als IT Stream Lead tätig. Welches waren aus Sicht der IT damals die grössten Herausforderungen?
Grundsätzlich war eine der grössten Herausforderungen, dass ich mich bewusst gegen den klassischen Lehrbuch-Ansatz entschieden habe. In der Merger-Theorie heisst es, man solle zuerst für sechs bis neun Monate eine Business-Pause einlegen, dann die technische Integration durchführen und danach mit dem Zielbild beginnen. Das hätte aber bedeutet, dass unsere Kundschaft lange Zeit nicht von der Fusion profitiert hätte. Wir wollten ihnen jedoch sofort zeigen: Diese Fusion hat einen Sinn – sie bringt bessere Produkte, besseren Service, ein besseres Erlebnis. Deshalb haben wir die Business- und IT-Roadmaps bewusst verzahnt und so orchestriert, dass neue Angebote möglichst früh live gehen konnten. Bereits nach drei Monaten waren wir mit einer gemeinsamen TV-Plattform am Start, nach rund sechs Monaten war der Kabelanschluss für alle Kundinnen und Kunden verfügbar. Wichtig war uns: Die Kundinnen und Kunden sollten spüren, dass aus zwei starken Unternehmen etwas noch Stärkeres entsteht. Eine Transformation in dieser Grössenordnung, ohne den Geschäftsbetrieb zu unterbrechen, hat es in der Vergangenheit noch nicht oft gegeben. Parallel dazu mussten wir auch die internen Prozesse für unsere Mitarbeitenden zusammenführen – also Workplace, interne Applikationen, Prozesse und Netzwerke neu gestalten. Das alles geschah gleichzeitig mit der geschäftlichen Integration und strategischen Ausrichtung. Es war eine sehr intensive Phase von rund eineinhalb Jahren – aber sie hat sich gelohnt. Eine Herausforderung, die ich manchmal fast vergesse, war ausserdem: Die Fusion fand während der Pandemie statt. Stellen Sie sich vor – eine solche Zusammenführung von Unternehmen, komplett im Home Office, alles aus der Distanz zu koordinieren. Das war sehr anspruchsvoll.

Wie stark hat die Fusion Sie in Ihrer Rolle als CIO, die Sie im Frühling 2023 übernommen hatten, denn noch beschäftigt?
Wir haben die Fusion in drei Phasen unterteilt. Zuerst war die Konsolidierung, dabei wurden Redundanzen aufgehoben sowie Systeme und Applikationen vereinheitlicht. Nach dieser Konsolidierung begann die Transformationsphase. Als ich CIO wurde, war die Konsolidierung bereits abgeschlossen – ich übernahm in der Transformationsphase. Das bedeutete: Die Architektur stand und es ging darum, sie auf den neuesten Stand zu bringen. Heute befinden wir uns in der Evolutionsphase, in der es darum geht, mit neuen Technologien wie Cloud und KI echten Mehrwert zu schaffen. Und die technologische Entwicklung bringt beinahe täglich Neues mit sich.

War die Fusion auch eine Chance, gewisse Teile der IT-Landschaft neu zu denken oder gar von Grund auf neu aufzubauen?
Ja, definitiv. Es gibt Momente, da ist man einfach zur richtigen Zeit am richtigen Ort. Die Fusion war einer dieser Momente. Einer der ersten Schritte war das Zusammenführen der Datenplattformen – heute haben wir alle Unternehmensdaten auf einer gemeinsamen Plattform, sauber strukturiert. Damals wussten wir noch nicht, wie wichtig das einmal sein würde – aber jetzt, mit dem Aufkommen von KI, ist die Bedeutung eine völlig neue, denn: Ohne Daten, keine KI. Heute ist Sunrise dank dieser Vorarbeit in der Lage, KI wirklich effizient einzusetzen. Ein weiterer Meilenstein war das ERP-System. Wir haben SAP S/4HANA erfolgreich eingeführt und stehen nun vor dem nächsten Upgrade. Aber was mich besonders stolz macht, ist unser End-to-End-Ansatz: Wir denken und gestalten heute entlang der gesamten Customer Journey – horizontal, statt in Silos. Auch intern haben wir vieles digitalisiert: Unsere Prozesse sind heute vollständig papierlos. Das hat sich gerade während der Pandemie bezahlt gemacht – wir konnten nahtlos weiterarbeiten.


Kehren wir nochmals zum Swiss CIO Award zurück. In der Begründung hiess es auch, dass Sie seit der Integration der IT-Landschaft von UPC und Sunrise konsequent Innovationen vorantreiben. Können Sie hier einige Beispiele nennen?
Gerne. In der Telco-Branche läuft ein Kundenauftrag durch zahlreiche Systeme – vom Frontend über das CRM bis hin zur Netzbereitstellung. Wir haben in diesem Prozess eine sogenannte Orchestrierungsebene eingeführt. Diese moderne Architektur erlaubt es uns, einen Auftrag zu zerlegen, jeden einzelnen Schritt zu steuern und zu überwachen. Wenn beispielsweise ein Kunde Mobile, TV und Festnetz in einem Auftrag bestellt, dann wird dieser Auftrag in mehrere Teilaufträge zerlegt, über unterschiedliche Systeme provisioniert und letztlich als eine konsolidierte Antwort an den Kunden zurückgegeben, statt mehrere, voneinander unabhängige Rückmeldungen. Innovation findet bei uns nicht in einem abgekapselten Innovationslabor statt, sondern immer dann, wenn sie einen echten Mehrwert bringt – für unsere Kunden, unsere Mitarbeitenden oder neue Angebote. Für mich ist Innovation nicht einfach ein Prototyp, sondern der Weg in die Skalierung. Natürlich bedeutet das auch, Fehler zu machen. Aber genau das gehört dazu: Man muss experimentieren, scheitern, lernen. Dafür braucht es ein sicheres Umfeld, in dem Mitarbeitende ausprobieren können, rasch evaluieren, ob etwas Potenzial hat, und ohne gros­sen Aufwand entscheiden können, etwas weiterzuverfolgen oder nicht.

Sie haben KI bereits erwähnt. Wo sehen Sie heute den grössten Nutzen von KI für Ihr Unternehmen?
KI macht nur Sinn, wenn man ein klares Ziel verfolgt. Darum haben wir uns zu Beginn genau diese Frage gestellt: Was wollen wir mit KI erreichen? Wir haben uns auf drei Hauptbereiche konzentriert. Erstens auf die Optimierung unserer IT-Delivery und -Operations. Die Softwarebereitstellung, das Bearbeiten von Tickets, die Überwachung von Logs – all das sind Prozesse, bei denen KI Effizienz und Qualität erheblich steigern kann. Zweitens fokussieren wir uns auf den Arbeitsplatz unserer Mitarbeitenden. Ziel ist es, ihnen Tools bereitzustellen, die repetitive Aufgaben übernehmen, damit sie sich auf das Wesentliche konzentrieren können. Sei es beim Verfassen von Texten, Erstellen von Bildern oder Videos – KI nimmt ihnen zeitraubende Arbeit ab. Gleichzeitig sparen wir auch externe Kosten, da wir vieles intern umsetzen können, was früher Agenturen erledigten. Der dritte Bereich betrifft unsere Mitarbeitenden im Verkauf und Kundenservice. Mit KI können wir ihnen Informationen bereitstellen, noch bevor sie ein Gespräch beginnen, etwa zur bisherigen Kundenhistorie.

Ich selbst habe kürzlich die Spracherkennung im Sunrise-Kundendienst nutzen müssen. Das Erlebnis war eher durchzogen. Muss man nicht aufpassen, Innovation nicht um ihrer selbst willen einzusetzen und dabei den Kundennutzen aus den Augen zu verlieren?
Das ist ein sehr berechtigter Punkt. KI ist heute omnipräsent, was oft, aber nicht immer zu begrüssen ist. Viele Applikationen unserer Anbieter werden inzwischen automatisch mit KI-Funktionen ausgestattet, unabhängig vom lokalen Markt. Bei der Sprachsteuerung, die Sie vermutlich erlebt haben, handelt es sich um ein Tool, das bei der ersten Kontaktaufnahme das Anliegen erkennen soll. Hier spielt natürlich die Sprache eine grosse Rolle – und Schweizerdeutsch ist eine Herausforderung. Wir verfügen zwar intern über gute Modelle, die auch Schweizer Dialekte verstehen, aber im Fall der Spracherkennung im Kundencenter handelt es sich um ein externes System, das erst lernen muss. Auf der zweiten Ebene, also bei der Analyse eingehender Gespräche, setzen wir sehr leistungsfähige Sprachmodelle ein, die helfen, Problemfelder zu erkennen und Ursachenanalysen anzustossen. Wir arbeiten eng mit unseren Anbietern zusammen, um die Modelle besser auf unsere sprachliche Realität in der Schweiz anzupassen. Grundsätzlich ist es ein laufendes Abwägen: Wie viel KI wollen wir direkt in die Kundeninteraktion bringen? Aktuell ist der Sprachassistent nur für die Ersttriage im Einsatz. Wir haben keine Chatbots oder Sprach-KIs, die sich als Menschen ausgeben. Das ist uns wichtig, und da setzen wir klare Grenzen.


Abgesehen von Innovation – woran arbeitet Ihr IT-Team aktuell konkret?
Klassische IT bleibt essenziell, doch für mich gehören auch diese Basisprojekte zur Innovation. Denn ohne solide Grundlagen kann Innovation nicht skalieren. KI ist dann nur noch die Kirsche auf der Torte. Man braucht stabile Prozesse und Architekturen. Ein Beispiel für solche Basis-Innovation ist unsere Arbeit an einer grossen Transformation im Bereich Provisionierung. Ein zentrales Element dabei ist der sogenannte Network Inventory Layer, also die Inventarisierung unserer Netzwerkinfrastruktur, wo sämtliche Netzkomponenten und Assets erfasst sind. Wenn ein Kunde einen Anschluss erhält, wird dies alles über dieses Inventar orchestriert. Und genau dieses System modernisieren wir derzeit grundlegend. Ein weiteres Projekt betrifft unsere Cloud-Adoption-Modelle. Hier setzen wir stark auf sogenannte Outpost-Lösungen – also cloudähnliche Technologien, die jedoch in unserem eigenen Rechenzentrum betrieben werden. Damit erreichen wir dieselbe Skalierbarkeit, Flexibilität und geringe Latenz wie bei einer Public Cloud, behalten aber die volle Datenhoheit. Unsere Datenbanken – also die Systemdaten, nicht nur die reinen Daten-Layer – laufen inzwischen komplett auf dieser Basis.

Wie steht es um Infrastrukturprojekte?
Wir haben kürzlich einen Wechsel bei unserer Storage-Lösung beschlossen und befinden uns am Anfang der Implementierungsphase. Ein weiteres spannendes Projekt betrifft unsere VDI-Umgebung, also die virtuelle Desktop-Infrastruktur. Die neue Lösung ermöglicht es uns, ein vollumfängliches Arbeitsumfeld zu simulieren – so realistisch, dass wir künftig sogar Bring Your Own Device in Betracht ziehen können. Damit reagieren wir auch auf Rückmeldungen aus unserer halbjährlichen internen Mitarbeitendenumfrage. Ein häufig genannter Punkt war die Auswahl der Geräte. Deshalb bieten wir seit einigen Monaten neben klassischen Intel-basierten Geräten auch Macs an – insbesondere für UX-Designer und Grafikteams, die sich im MacOS-Umfeld wohler fühlen. Früher war das aus Sicherheits- und technischen Gründen nicht möglich, doch heute haben wir eine einheitliche Packaging-Lösung, die betriebssystemunabhängig funktioniert. Auch wenn das auf den ersten Blick banal klingt: Solche Veränderungen verbessern die Arbeitsbedingungen enorm – und damit auch die Effizienz und Zufriedenheit unserer Mitarbeitenden.

Können Sie mir einen groben Überblick geben, wie Ihre IT-Abteilung aufgebaut und wie gross Ihr Team ist?
Wir haben rund 180 interne Mitarbeitende in der IT, und wir ergänzen unsere Kapazitäten gezielt mit externem Support. Wichtig ist uns dabei: Das Know-how bleibt immer intern. Es gibt keine Funktion, die vollständig ausgelagert ist – jede Aufgabe, die extern unterstützt wird, ist intern verankert und wird von Sunrise-Mitarbeitenden gesteuert. Man kann sich das wie ein Sternmodell vorstellen: Im Zentrum steht immer eine interne Fachperson, die von externen Kräften unterstützt wird. Die Organisation unserer IT folgt einer klassischen IT-Struktur mit einem Requirement Funnel. Unser Business-Partner-Team steht in engem Austausch mit den Geschäftsbereichen, nimmt Anforderungen auf oder bringt eigene Vorschläge ein. Sobald diese priorisiert sind, durchlaufen sie den gesamten Software-Lifecycle – von der Entwicklung bis zum Testing. Uns ist die End-to-End-Verantwortung besonders wichtig: Das Team, das die Anforderungen aufnimmt, ist auch für die Tests zuständig. Wir arbeiten hier nach dem ­bekannten V-Modell, einem Entwicklungsmodell in der IT, das die Entwicklungsphasen mit den Testphasen verbindet, um eine strukturierte Planung und eine systematische Qualitätssicherung sicherzustellen. So stellt das Delivery-Team sicher, dass es nicht nur entwickelt, sondern auch mit dem Business gemeinsam validiert. Entwickelt und betrieben wird alles in einer DevSec­Ops-Umgebung, agil und mit hoher Taktung. In der Regel gehen wir alle zwei Wochen mit Software-Releases live. Ein weiteres zentrales Element ist unser Governance- und Strategie-Team, das sich stark auf die Architektur fokussiert. Es ist nicht nur strategisch für die IT, sondern eng mit der Gesamtstrategie von Sunrise verknüpft. Hier definieren wir die technische Ausrichtung der IT.


Teile der Technologie – etwa Netzwerke, Netzwerk-Infrastruktur oder Rechenzentren – liegen aber nicht in Ihrer Verantwortung?
Das stimmt, die Netzwerkverbindungen und auch das Thema Security liegen in der Obhut unseres CTOs Elmar Grasser. Bei den Rechenzentren ist es so, dass er für die Infrastruktur – sprich Gebäude oder Kühlung – verantwortlich ist. Für die Geräte innerhalb der Rechenzentren sind wir seitens der IT zuständig.

Funktioniert diese CIO-CTO-Schnittstelle reibungslos?
Absolut. Elmar Grasser war vor der Fusion mein Vorgesetzter – wir haben eine lange und sehr gute Zusammenarbeit. Gerade beim Thema Security – das in seinem Verantwortungsbereich liegt – arbeiten wir sehr eng zusammen, weil es für die IT essenziell ist. Er verantwortet auch das sogenannte One Assurance, das sämtliche Vorfälle erfasst und analysiert. Dieses Team liefert uns wertvolle Informationen – auch in Bezug auf Security und Performance.

Ich komme nochmals zurück zum Swiss CIO Award, wo auch zu lesen war, dass Sie sich im Bereich Diversität engagieren. Können Sie Ihr Engagement hier ein wenig ausführen?
Ich finde es wichtig, dass wir von Diversität und nicht nur von Geschlechtern sprechen. Denn Diversität ist weit mehr als nur die Frage nach Frau und Mann. Ein gutes Beispiel: In meinem Team sind derzeit 30 Nationalitäten vertreten – für mich ist die kulturelle Integration ebenso zentral wie die geschlechterspezifische. Natürlich ist es so, dass im MINT-Bereich Frauen noch immer unterrepräsentiert sind. Aktuell liegt unser Frauenanteil in der IT bei 17 Prozent – was in unserer Branche bereits ein solider Wert ist. Und: Im vergangenen Jahr habe ich erstmals gleich viele Frauen wie Männer eingestellt. Das ist ein bedeutender Meilenstein für uns und zeigt, dass wir inzwischen auch vermehrt Bewerbungen von Frauen erhalten. Interessanterweise sind das meist sehr junge Kandidatinnen – es bewegt sich also etwas bei den neuen Generationen.


Denken Sie, dass Ihre eigene Rolle als Frau in dieser Führungsposition einen Einfluss darauf hat?
Vielleicht. Ich glaube an die Wirkung von Vorbildern. Ich kann natürlich nicht direkt beeinflussen, was ausserhalb unseres Unternehmens passiert. Aber intern versuche ich sehr wohl, die Frauen, die bereits bei uns sind, zu halten und zu fördern. Ich zeige ihnen, dass man Familie und Karriere miteinander vereinbaren kann – und dass es möglich ist, beides erfolgreich zu leben. Ausserdem engagiere ich mich zusammen mit meinem Team auch ausserhalb von Sunrise – etwa durch Mentoring oder Vorträge an Hochschulen wie der ETH oder der EPFL. Wenn Studentinnen mich dort erleben, kann das ein Anstoss sein, an sich zu glauben. Aber ehrlicherweise beginnt die Weichenstellung oft viel früher – im Kindesalter, wo es leider immer noch viele Stereotypen gibt: Mädchen sollen mit Puppen spielen, Buben mit Autos. Wer bestimmt das eigentlich? Ich kann die Welt nicht verändern. Aber ich kann in meinem direkten Umfeld faire Chancen schaffen, für Gleichberechtigung sorgen und bei Beförderungen transparent und gerecht vorgehen. Und das ist nicht nur meine persönliche Haltung – Sunrise als Unternehmen bietet ein sehr gutes Umfeld für Diversität.

Was tut Sunrise konkret für junge IT-Talente? Gibt es Ausbildungs- oder Förderprogramme?
Ja, wir haben zwei zentrale Einstiegswege: einerseits die Berufslehre, die ein sehr wichtiges Element der Nachwuchsförderung ist, andererseits unser Graduate-Programm. Absolventinnen und Absolventen in diesem Graduate-Programm haben bereits ihren Masterabschluss und bringen eine fundierte Ausbildung mit. Sie kommen mit frischen Ideen, viel Elan und ganz anderen Erwartungen als ältere Generationen. Und sie liefern Know-how, das wir als erfahrene Mitarbeitende oft nicht mehr abdecken können. Denn die Technologien entwickeln sich rasant – vieles, was sie heute an der ZHAW oder ETH lernen, gab es in unserer Studienzeit noch gar nicht. Genau darum schätzen wir auch das Prinzip des Reverse Mentoring – junge Talente bringen uns neue Perspektiven bei, wir lernen gegenseitig voneinander. Natürlich versuchen wir, die besten Talente aus diesen Programmen zu halten – sei es nach dem Lehrabschluss oder nach dem 18-monatigen Graduate-Programm. Und das gelingt uns auch: Viele bleiben, denn für junge Talente ist Sunrise attraktiv. Sie sehen, dass sie hier wirklich etwas bewegen können. Zudem erleben sie bei uns ein modernes Umfeld – mit Zugang zu Hyperscalern, enger Zusammenarbeit mit Hochschulen und echten technologischen Herausforderungen. Das eröffnet ihnen vielfältige Entwicklungsmöglichkeiten.

Ist es das, was Sunrise Ihrer Meinung nach grundsätzlich zu einem attraktiven Arbeitgeber für IT-Fachkräfte macht?
Das, sowie vor allem auch die Agilität und die Geschwindigkeit, mit der wir arbeiten. Das erfordert zwar viel Einsatz, aber es schafft auch ein Umfeld, in dem man kreativ sein und eigene Lösungen einbringen kann. Unsere Mitarbeitenden haben die Möglichkeit, Ideen vorzuschlagen und sich aktiv einzubringen – das wird als grosser Mehrwert wahrgenommen. Auch die Entwicklungsmöglichkeiten innerhalb des Unternehmens spielen eine wichtige Rolle. Wir haben eine Unternehmenskultur, die Talente erkennt und fördert. Die Mitarbeitenden sehen hier echte Perspektiven, sich weiterzuentwickeln und etwas zu bewegen. Wenn wir an Hochschulen präsent sind, etwa bei Open-Days oder Karrieremessen, spüren wir deutlich das wachsende Interesse an der Telekombranche. Junge Menschen schätzen diese Dynamik – ganz im Gegensatz zu traditionelleren Branchen wie dem Finanzsektor, wo die Arbeitsweise oft strukturierter und weniger agil ist. Ich durfte beide Welten erleben und schätze die Kombination – aber für viele junge Talente ist die Energie in der Telko-Welt ein echter Anziehungspunkt.


Und wie sieht es mit Flexibilität aus – ein Thema, das für die jüngeren Generationen immer wichtiger wird?
Flexibilität ist bei uns ein zentrales Thema. In der IT haben wir natürlich einen 24/7-Betrieb – Wochenenden oder klassische Bürozeiten gibt es da nicht immer. Aber auf der anderen Seite ermöglicht das auch Freiräume: Wer unter der Woche einen freien Tag einplant, kann zum Beispiel montags Skifahren gehen. Viele unserer jungen Mitarbeitenden bevorzugen Teilzeitmodelle. Sie legen grossen Wert auf Freizeit, auf ihr persönliches Wohlbefinden. Und ich muss sagen: Ich bewundere diese Generation. Sie ist selbstbewusst, klar in ihren Erwartungen und scheut sich nicht, offen Feedback zu geben – stets respektvoll, aber direkt. Das ist ein grosser Fortschritt im Vergleich zu früher. (mw)