«Swiss IT Magazine»: Laut Ihrem öffentlich einsehbaren Lebenslauf sind Sie seit fast 30 Jahren im Dienst des Bundes, zunächst bei der Post, später beim Zoll. Was reizt Sie an der Arbeit für den Staat?
Norbert Zurwerra: Ich korrigiere – es sind inzwischen sogar 40 Jahre. Was mich bei der Arbeit für den Bund von Anfang an gereizt hat, ist das Projektgeschäft. Und damit die Möglichkeit, Veränderung herbeizuführen, zu optimieren, Prozesse zu digitalisieren und einfache Lösungen zu schaffen. Das reizt mich heute wie früher, das Projektgeschäft ist mein Leben.
Wenn man von der Arbeit in der öffentlichen Verwaltung spricht, fällt ja oft der Satz, dass die Mühlen dort etwas langsamer mahlen. Gerade aus Sicht eines Digitalisierers und Optimierers muss das doch manchmal frustrierend sein. Wie erleben Sie das bezogen auf den IT-Bereich?Es stimmt: In der Privatwirtschaft kann man oft schneller entscheiden. Handkehrum heisst das aber nicht, dass man im öffentlichen Bereich nichts bewegen und erreichen kann. Wenn ich DaziT (Anm. d. Red.: Transformationsprogramm des Schweizer Zolls, siehe Box ab Seite 28) anschaue oder mich an die Zeit bei der Post zurückerinnere, geht es darum, den Willen zu haben und den richtigen Sponsor zu finden, der an den Erfolg glaubt.
Können Sie das am Beispiel DaziT ausführen?Als wir begonnen haben, hiess es immer wieder: «393 Millionen Franken Budget, neun Jahre Laufzeit, das schafft ihr nie!» Die Leute glauben kaum, dass der Bund zu so etwas in der Lage ist. Wir zeigen mit DaziT, dass wir das können: Wir haben bereits den Grossteil unseres Digitalisierungsauftrags umgesetzt und werden das Programm innerhalb Zeit und Budget Ende 2026 abschliessen. Natürlich gibt es Widerstände und Hürden. Aber die sind immer überwindbar. Und natürlich muss die Digitalisierung auch nach dem Programm DaziT weitergeführt werden, denn unser Umfeld und die Anforderungen ändern sich kontinuierlich.
Haben Sie nie den Reiz verspürt, in die Privatwirtschaft zu wechseln, wo die Projekte vielleicht weniger Widerstand haben?Das hat sich einfach nie ergeben – es kam, wie es eben kam.
2016 wurden Sie CIO bei der Eidgenössischen Zollverwaltung. Heute leiten Sie zusätzlich den Bereich Digitale Services. Zur Einordnung: War das eine formale Umbenennung oder hat sich Ihre Rolle tatsächlich verändert?Meine Rolle hat sich weiterentwickelt. 2016 habe ich als CIO bei der Eidgenössischen Zollverwaltung (EZV) angefangen. Meine Rolle hat sich in den Jahren danach verändert, denn es geht bei der Digitalisierung nicht nur um IT-Systeme, sondern um Unternehmensentwicklung, Governance, Portfolio-Management. So habe ich neben dem CIO-Amt auch diese Verantwortungsbereiche übernommen. Im März 2025 wurde daraus ein neuer Direktionsbereich «Digitale Services», der mit einem Sitz in der Geschäftsleitung verankert wurde.
Können Sie die Entscheidung, den Bereich in die Geschäftsleitung aufzunehmen, weiter ausführen?Das kommt von der Erkenntnis her, dass jede Prozessoptimierung auch Veränderungen in der Digitalisierung zur Folge hat. Und umgekehrt hat auch jede Digitalisierung eine Prozessänderung zur Folge. Unser neuer Direktor, der 2024 angefangen hat, hat das erkannt und implementiert. Diese Doppelrolle, also Chef des Direktionsbereichs Digitale Services und gleichzeitig CIO, behalte ich bewusst bei, weil dies im Bundesumfeld eine Wirkung hat.
Welche Wirkung?Die Erfahrungen und Erkenntnisse aus einem Projekt wie DaziT kann ich damit innerhalb der Bundesverwaltung optimal vertreten und teilweise auch «vermarkten». Damit meine ich die sinnvolle Wiederverwendung von digitalen Ergebnissen durch andere Bundeseinheiten, die wir beim BAZG entwickelt haben und sich besonders bewährt haben. Darum die klare Rollenteilung zwischen meinem Stellvertreter Martin Schwab als CTO und mir als CIO – darunter kann man sich etwas vorstellen. Der Titel des Chefs Digitale Services ist eine etwas andere Positionierung.
Wie muss man sich diese Doppelrolle konkret vorstellen, welche Aufgabenbereiche kommen da zusammen?Als CIO arbeite ich heute fast ausschliesslich strategisch. Ich greife nur dann operativ ein, wenn es wirklich kritisch wird – wenn also alle Stricke reissen. Dabei geht es dann um die Vernetzung und darum, die richtigen Leute am richtigen Ort einzusetzen. Ich möchte hier betonen: Der CIO ist eine Rolle in einem breiten Verbund. Die Digitalisierung und das Programm DaziT gehen wir bewusst kollektiv an, und das hat sich sehr bewährt.
Norbert Zurwerra
Norbert Zurwerra, Chef Digitale Services und CIO beim Bundesamt für Zoll und Grenzsicherheit BAZG (ehem. Eidgenössische Zollverwaltung), arbeitet seit knapp 40 Jahren für den Bund respektive Bundesbetriebe. 2006 startete er bei der Schweizerischen Post als Leiter Projektmanagement und besetzte beim Staatsbetrieb verschiedene Positionen bis hin zum Leiter der Abteilung Software-Entwicklung und Mitglied der GL IT Post. 2016 wechselte er zum BAZG in die Rolle des CIO und übernahm im Frühjahr 2025 zusätzlich die Verantwortung für Digitale Services beim Bundesamt. Bis heute bezeichnet er das Projektgeschäft als seine wichtigste berufliche Leidenschaft. Der 57-jährige gebürtige Walliser lebt in der Region Bern.
Und als Chef Digitale Services?
DaziT ist nun in der Abschlussphase, damit geht es in dieser Rolle heute nicht zuletzt um die Vorbereitung der Zeit nach dem Programm und um die nachhaltige Verankerung in den Strukturen des BAZG. Hier müssen die agile Welt des Projekts und die hierarchische Struktur der Organisation optimal verbunden werden. Dieser Prozess startet jetzt und wird sich bis zum formellen Programmabschluss Ende 2026 bis Anfang 2027 entwickeln. Die gelungene Überführung der Projektorganisation in die Stammorganisation ohne Know-How- und Agilitätsverluste sind hierbei meine aktuell wichtigsten Aufgaben. Das macht meine Arbeit derzeit enorm spannend!
Für etwas Kontext: Wie hat sich die IT des BAZG von der Zeit vor diesem riesigen 9-Jahres-Projekt bis heute weiterentwickelt?
Als ich 2016 begann, waren wir rund 70 Personen – eine klassische Business-IT-Abteilung. IT-Entwicklungen und Betrieb waren durch das Bundesamt für Informatik (BIT) sichergestellt. Mit DaziT haben wir eine digitale Fabrik aufgebaut, um der Digitalisierung Schub zu geben. Aktuell haben wir rund 200 Mitarbeitende verteilt auf etwa 15 Teams. Eine der grossen Frage für uns ist zurzeit: Wie gross soll diese digitale Fabrik in Zukunft sein, was sind unsere Bedarfe und was können wir uns effektiv leisten?
Digitale Fabrik?
Momentan produzieren wir jährlich Leistungen im Wert von 40 bis 50 Millionen Franken. So konnten wir DaziT umsetzen, das wird sich aber nicht langfristig halten lassen. Die Bedürfnisse nach DaziT werden bei unserem breiten Aufgabenfeld und den ständigen Veränderungen in unserem Umfeld immer hoch bleiben. Die Frage ist, wie viele Mittel wir haben und wie wir damit die Anforderungen priorisieren.
Und aus technischer Sicht – wie sieht Ihre Geräte- und Systemlandschaft aus?
Wir verfügen über einen recht grossen Hardware-Park. Rund 4500 Mitarbeitende nutzen Laptops mit Dockingstationen und Bildschirmen. Shared Desk ist bei uns gelebte Realität – jede und jeder kann überall arbeiten. Dazu kommen etwa 4000 Smartphones. Diese sind für uns zentrale Arbeitsmittel, weil die Mitarbeitenden im Feld unterwegs sind und Zugriff auf Daten in Echtzeit brauchen. Dazu kommt viel Sensorik, Kameras, Fingerabdruck-Scanner, ABC-Kontroll-Gates an Flughäfen, Systeme für die Schwerverkehrsabgabe.
Vergleichbar mit Industriebetrieben ist das eine spannende Mischung aus klassischer IT und OT (Operational Technology). Wie gehen Sie mit den damit einhergehenden besonderen Sicherheitsanforderungen um?
Wir waren tatsächlich eines der ersten Bundesämter, die einen eigenen Cybersecurity Officer (CSO) hatten. Informationssicherheit ist bei uns zentral. Diese Infrastruktur ist exponiert – zum Beispiel LSVA-Kontrollbalken an der Autobahn oder Kameras an Grenzübergängen. Security-technisch à jour zu sein ist ein sehr zentraler Punkt.
Im Vergleich zu vielen Industriebetrieben, bei denen diese Sensoren in der Fabrik installiert sind, ist diese Verletzlichkeit bei Ihnen bemerkenswert. Was sind dabei zentrale Herausforderungen, welche Massnahmen treffen Sie?
Da gibt es verschiedenste. Da wir diese Hardware natürlich nicht dauernd mit Personal überwachen können, muss sie beispielsweise in getrennten Netzwerken zusammengefasst und die einzelnen Anlagen voneinander getrennt sein. Das Monitoring und das Security Operations Center, das rund um die Uhr läuft, sind ebenfalls zentral, um einen Vorfall schnell und zuverlässig zu erkennen. Wir haben hier im Vergleich zu Unternehmen oder anderen staatlichen Stellen durchaus spezielle Anforderungen.
…denn ein Vorfall hat schnell grosse Konsequenzen.
Von morgens um fünf bis abends um zehn Uhr sind die Grenzübergänge offen. Wenn das Warenverkehrssystem nicht läuft, stehen sofort Lastwagen in der Schlange – und das bleibt nicht unbemerkt. Die Spediteure arbeiten auch ausserhalb der klassischen Bürozeiten und -tage.
Das ist anspruchsvoller, als wenn man sich an Bürozeiten orientieren kann.
Ja, hier sind wir etwas speziell. Durch diese Umstände haben wir festgestellt: Wenn etwas bei uns funktioniert, funktioniert es meistens in der ganzen Bundesverwaltung. Wir sind 24/7 an der Front, da ist der Anspruch höher als im normalen Verwaltungsbetrieb. Dies führt zu einer anderen Qualität der Leistungserbringung in der IT. Und wie gesagt: Die Auswirkungen bei uns sind enorm gross, wenn etwas nicht läuft. Das führt verständlicherweise sehr schnell zu Reaktionen.
Da das DaziT-Projekt nun in der Endphase ist – was sind für Sie die wichtigsten Projekt-Highlights aus den vergangenen Jahren?
Eines ist sicher der Aufbau der Entwicklungsplattformen respektive der Frameworks für die Front- und Backend-Entwicklung. Das ist eine hochprofessionelle Basis für effiziente Softwareentwicklung im Bund, und nicht nur innerhalb der Bundesverwaltung, sondern allgemein betrachtet bemerkenswert.
Gibt es weitere?
Ein zweiter Punkt ist für mich die Vorgehensweise, die Methodik. Ich war früher überzeugter Hermes-Jünger, das klassische Projektmanagement des Bundes. Aber ich habe konvertiert.
Warum das denn?
Wir haben auf SAFe (Anm. d. Red.: Scaled Agile Framework) gewechselt – und das ist ganz einfach cool! Dank dem alle zehn Wochen stattfindenden PI Planning weiss man immer, wo man steht. Wenn man die Dimension eines Projekts wie DaziT anschaut, bin ich überzeugt: Ohne SAFe wäre DaziT nicht führbar gewesen. Der Entscheid war nicht ganz ohne, aber letztlich richtig. Mein drittes Highlight ist das Thema Management-Attention und -Sponsoring. Ohne Rückhalt und aktive Unterstützung des Managements auf allen Ebenen – inklusive der Politik – ist so etwas nicht machbar.
Wird da die Wirtschaft auch miteinbezogen?
Die Zusammenarbeit mit der Wirtschaft ist eng und konstruktiv, vor allem weil wir sie aktiv in die Entwicklung unserer neuen Systeme mit einbeziehen. Die parallele Entwicklung im agilen Modus war anfänglich eine grosse Herausforderung, hier haben wir gemeinsam gelernt und Instrumente etabliert, die sich sehr bewährt haben. Die Wege sind kurz, Wirtschaftsvertreter melden sich umgekehrt bei uns sehr rasch, wenn es eine Störung gibt. Das Positive daran ist: Wir spüren dadurch sehr gut, wie wichtig unsere Systeme und unsere Arbeit sind.
Können Sie uns da ein konkretes Beispiel nennen, das man als Aussenstehender kennt?
Beispielsweise die bereits genannte E-Vignette. Die Zeit, in der wir jährlich die alte Vignette von der Scheibe kratzen müssen, ist damit vorbei. Wenn man das in seinem Umfeld erzählt, sind die meisten Leute überrascht, dass diese von uns kommt.
Auch ich habe erst in der Vorbereitung für dieses Gespräch überhaupt gelernt, dass die Vignette vom Zoll gestellt wird.
Ja, viele Leute wissen nicht, wie breit das Aufgabenspektrum des BAZG ist. Neben der bereits erwähnten Schwerverkehrsabgabe LSVA erfassen wir – mittlerweile auch digital – die Biersteuer und weitere Abgaben, wir bieten auch Aussenhandelsstatistiken und diverse Dienstleistungen im Bereich der Edelmetallkontrolle.
Und wenn wir das Projekt von der anderen Seite her betrachten – was war für Sie die grösste Challenge?
Aus persönlicher Sicht war die grösste Herausforderung, dran zu bleiben, dran zu glauben, sich nicht vor der riesigen Aufgabe entmutigen zu lassen. Wir haben eine ehrgeizige Vision definiert. Diese umzusetzen war und ist eine grosse Challenge. Wir werden auch nach DaziT an dieser Vision weiterarbeiten. Der «DaziT-Groove» – also das Miteinander, das wir geschaffen haben – war enorm wichtig, um diesen Optimismus bewahren zu können. Und das führt zum Erfolg. Mein wichtigstes Motto hat sicher auch geholfen.
Und das wäre?
Alles was ich mache, mache ich richtig. (Anm. d. Red.: in schönem Walliser-Dialekt) Nix Halbs.
DaziT – die grosse Transformation des Schweizer Zolls
Das Programm DaziT des Bundesamts für Zoll und Grenzsicherheit BAZG ist eines der grössten laufenden Transformationsprojekte des Bundes. Die Arbeiten starteten Anfang 2018, bis Ende 2026 soll DaziT abgeschlossen sein, die Kosten belaufen sich auf 393 Millionen Franken. Profitieren sollen davon alle: Wirtschaft, Bevölkerung und Staat.
Der Name des Programms ist eine Wortschöpfung, die sich aus dem rätoromanischen Wort Dazi («Zoll») und dem Buchstaben «T» für Transformation zusammensetzt. Das damit entstandene «IT» am Ende des Worts betont zudem die zentrale Rolle der damit einhergehenden Digitalisierung. Ziel des Projekts ist die Weiterentwicklung des Zolls als Organisation und damit die Modernisierung aller digitalen Komponenten. Im Fokus stehen unter anderem die Verschlankung und Digitalisierung von Prozessen, mehr Mobilität und die Schaffung des neuen Berufsbildes «Fachspezialist/in Zoll und Grenzsicherheit».
Auf KursLaut den Verantwortlichen ist DaziT nach wie vor auf Erfolgskurs: Sowohl das Budget als auch die Deadline Ende 2026 können Stand heute eingehalten werden. Umgesetzt und eingeführt wurden im Rahmen des Programms beispielsweise das neue Warenverkehrssystem Passar und die Verzollungs-App für Private QuickZoll. Auch andere Dienste für die breite Öffentlichkeit, wie etwa die 2023 eingeführte E-Vignette, sind Ergebnisse aus dem Grossprojekt. Total wurden zwischen 2018 und heute mehr als 30 neue Systeme in den produktiven Betrieb überführt. Im Hintergrund wurde darüber hinaus die gesamte Stammdatenhaltung des Zolls in SAP MDG neu aufgebaut.
Das BAZG betont die damit erreichten Effizienzsteigerungen: Bisher mussten beispielsweise Camionneure für einen Transit-Grenzübertritt bis zu 45 Minuten für Administratives einrechnen, dank dem neuen Warenverkehrssystem Passar können sie die Grenze grundsätzlich ohne Stopp überqueren – ausser bei einer Kontrolle. Mit der 2019 lancierten App «Via» für die pauschale Schwerverkehrsabgabe (PSVA) gewann das BAZG sogar einen Award bei Best of Swiss Apps. Daraus entstand ein Via-Webportal für weitere Strassenabgaben, darunter die E-Vignette.
Für DaziT zentral und laut der Projektleitung ein wesentlicher Erfolgsfaktor war der Aufbau von zwei zentralen (Front- und Backend-)Entwicklungs-Frameworks, auf denen die DaziT-Neuentwicklungen basieren. Diese wurden gemeinsam mit dem BIT entwickelt und stehen fortan auch dem Rest der Bundesverwaltung als Open-Source-Lösung zur weiteren Nutzung zur Verfügung.
Hosting in Schweizer Hyperscaler-RechenzentrenDie Ausgangslage war herausfordernd: Über die Jahrzehnte hinweg wurden beim Zoll monolithische Anwendungen gebaut und erweitert. Sich technisch weiterzuentwickeln, war damit schwer bis unmöglich. Die neue Architektur verfolgt derweil einen Cloud-Native-Ansatz mit Microservices, die ereignisorientiert miteinander agieren. Die Architektur sei damit skalierbar und biete Möglichkeiten zum weiteren Ausbau.
Gehostet wird der grösste Teil der Daten und Anwendungen unter der «Cloud-Stufe 2» des Bundes – sprich einer Public Cloud mit spezifischen Einschränkungen im Rahmen der Cloud-Strategie des Bundes. Die Services dürfen also bei einem Hyperscaler gehostet werden, aber nur in dessen Schweizer Rechenzentren. Im Fall DaziT ist der Cloud-Anbieter Amazon Web Services (AWS). Kategorisiert werden die Daten nach dem Informationssicherheitsgesetz, vertraulich klassifizierte Daten werden je nach Fall in den Rechenzentren des BIT oder des EJPD gehostet.
Der DaziT-GrooveBesonders betonen die Projektverantwortlichen die Kultur, die man schaffen konnte und bewusst pflegt, intern auch der «DaziT-Groove» genannt. Stimmung und Kultur innerhalb der Programmorganisation seien ausgesprochen gut, die Mitarbeiterbindung damit gewährleistet.
Man habe wichtige Schlüsselpersonen über die Jahre halten können. Zentral seien für die Teamzusammensetzung nicht Hierarchie oder Hintergrund, also ob DaziT-Mitwirkende festangestellt beim BAZG, BIT oder Externe sind, vielmehr basiere das Erfolgsrezept der Personalstrategie auf Heterogenität und Dezentralisierung – und das führe zu Resilienz.
Ende des kommenden Jahres 2026 soll das Programm schliesslich zum Abschluss kommen. Derzeit wird abgeklärt und entschieden, in welcher Form und unter welchen Bedingungen der weitere Betrieb und die fortlaufende Entwicklung vonstattengehen sollen.
