CIO-Interview: «Wir sind gefordert, eine Vision zu haben»

Swiss IT Magazine»: Herr Bernauer, Anfang des Jahres stand für Sie ein grosser Schritt an, die interne IT-Dienstleistungseinheit der Fenaco-Gruppe wurde mit Bison zusammengeführt. Wie hat sich damit Ihr Aufgabenfeld verändert? Haben Sie überhaupt noch Freizeit?
Florian Bernauer: (lacht) Freizeit hatte ich in den letzten 18 Monaten eher wenig. Durch den Zusammenschluss hat sich einiges verändert, mein Aufgabenspektrum ist breiter geworden. Wir sind nach dem Plan-Build-Run-Modell aufgestellt. Gerade im Plan-Bereich sind zahlreiche Themen wie Unternehmensarchitektur und strategischer Einkauf hinzugekommen. Den Build-Bereich kenne ich gut: Software zu entwickeln und sie in Betrieb zu nehmen, das haben wir schon immer gemacht. Hier kommen jetzt aber noch Standardapplikationen hinzu, SAP, Microsoft Office und so weiter. Im Run-Bereich schliesslich sind die ganzen Betriebsthemen, Infrastrukturen und Plattformen neu dazugekommen. Nicht zu vergessen übergreifende Themen wie beispielsweise Security. In der Summe ist mein Spektrum auf jeden Fall breiter geworden.

Wie sieht es für Sie persönlich aus? Immerhin sind Sie jetzt nicht nur CEO der Bison, sondern quasi auch IT-Leiter der Fenaco-Gruppe?
Ich bin Vorsitzender der Geschäftsleitung der Bison-Gruppe. Und ja: Mit dem Zusammenschluss gehört nun auch die Verantwortung für die zentralen IT-Themen der Fenaco-Landi-Gruppe zu meinen Aufgaben. Parallel dazu gibt es innerhalb der Gruppe aber auch noch dezentrale IT-Einheiten. Die Zeit der Zusammenführung war ohne Frage ziemlich anstrengend. Man musste sich finden, Synergien identifizieren, Prozesse neu definieren und Schnittstellen eliminieren. Jetzt geht es wieder mehr darum, Strategien zu formulieren, das Produkt- und Serviceportfolio abzustimmen und zu schauen, wie wir unsere Dienstleistungen anpassen können, damit sie bei den Kunden noch besser ankommen.


Sie agieren also auch innerhalb der Gruppe klar als Dienstleister?
Ja, das waren wir tatsächlich immer. Letztlich war das auch einer der Gründe, warum wir diese Firmen zusammenführen wollten. Wir haben zuvor viele Strukturen wie Lieferanten- und Kundenverhältnisse einfach doppelt aufgebaut. Das brauchen wir heute nicht mehr.

Macht es für Bison denn nun einen Unterschied, ob es sich um einen externen Kunden oder einen internen Kunden der Gruppe handelt?
Nein, das macht prinzipiell keinen Unterschied. Es handelt sich um einen Kunden und wir haben eine Leistung zu erbringen. Um die Projekte aneinander vorbeizubringen, gibt es aber, wie immer im Leben, eine Priorisierung. Wir versuchen dabei stets das Beste für alle Kunden herauszuholen und alle Ansprüche und Erwartungen zu berücksichtigen.

Mit Blick auf die Organisation: Sind die Teams nach internen und externen Projekten getrennt?
Grundsätzlich: Es gibt eine klare finanzielle Trennung zwischen dem internen und dem externen Markt. Dazwischen gibt es keine Subventionen. Aber eine der Grundbedingungen für unsere Arbeit auf dem externen Markt war, dass das Geschäft an den strategischen Werten von Fenaco ausgerichtet sein muss. Es müssen Bereiche sein, die uns helfen, den Konzernauftrag zu erfüllen und Synergien zu schaffen. Konkret: Fokus auf die Branchen Agrar, Detailhandel, Lebensmittelindustrie und Energie. Branchen wie Versicherungen oder Chemie kommen für uns hingegen nicht in Frage. Wir legen dabei viel Wert auf Synergien. Produkte, die wir für den externen Markt entwickelt haben, setzen wir auch bei Fenaco ein. Umgekehrt profitieren die externen Kunden von Lösungen, die wir ursprünglich für interne Kunden entwickelt hatten. Bei Produktteams versuchen wir also beide Perspektiven unter einen Hut zu bekommen. Es gibt aber auch Teams, die ausschliesslich für den externen Markt arbeiten. Beispielsweise die Kolleginnen und Kollegen in Deutschland. Sie arbeiten zu 70 bis 80 Prozent nur für den externen Markt.

Können Sie nochmal nachzeichnen, was in den letzten Monaten passiert ist im Rahmen dieser Zusammenführung? Wie sind Sie heute augestellt?
Am Anfang haben wir die genannten Schnittstellen eliminiert, beispielsweise Verrechnungsschnittstellen. Wir haben die Administration zentralisiert, nachdem wir vor ein paar Jahren bereits HR und FICO für beide ­Unternehmen zusammengeführt haben. Das ist primär die ­organisationstechnische Schiene. Zudem haben wir nun – nach dem Vorbild des externen Marktes – ein KAM-Konzept im internen Markt aufgebaut. Mit Key Account Managern, die als Single Point of Contact in der Fenaco-Landi Gruppe agieren. Mit Erfolg: Nach einem halben Jahr bekommen wir super Feedback, weil Kunden einfacher und direkter Unterstützung erhalten. Ein dritter Punkt sind die Service- und Support-Einheiten. Wir haben die Chance genutzt, um diese Einheiten im Rahmen der Zusammenführung – wo sinnvoll – zu vereinheitlichen und neu auszurichten.


Sind Sie bisher zufrieden? Zeigen die Massnahmen Effekte?
Bisher sind die Feedbacks sehr gut. Wichtig sind uns klare und kurze Entscheidungswege. Und da arbeiten wir noch dran. Und an der Übernahme der End-to-End-Verantwortung. Hier ist noch nicht alles ganz optimal aufgestellt. Früher wurde teilweise gesagt, ich bin ja Firma A und du bist Firma B. Die Mitarbeitenden haben Themen oder Fehler auf den jeweils anderen geschoben und sich abgegrenzt. Die aktuelle Entwicklung ist sehr positiv und wir versuchen diesen Weg weiterzugehen. Schliesslich sind wir nun ein Unternehmen – «one voice to the customer» nennen wir das. Wir haben uns zudem grundsätzlich mit der Kultur beschäftigt und uns gefragt, was eigentlich passiert, wenn wir die Unternehmen zusammenlegen. Wie reagieren die Leute? Verlieren wir vielleicht auch Mitarbeitende durch den Zusammenschluss? Daher haben wir eine Kulturgruppe eingerichtet. Sie konzentriert sich auf die Vermittlung der gemeinsamen Werte und das Zusammenwachsen zu einer Einheit. Zwar hatten wir schon immer ein gemeinsames Wertesystem, aber diese Werte wurden teils unterschiedlich interpretiert. In der Gruppe hat sich dann allerdings schnell gezeigt, dass die Kultur nicht die grosse Herausforderung ist. Die Unterschiede bestehen eher bei den Jobprofilen. Ein Softwareentwickler hat einfach ein anderes Aufgabenfeld als ein Betriebstechniker, der für den 24/7-Betrieb sorgt. Dieser hat keine Lust auf irgendwelche Experimente. Aber es gibt eben beide Rollen in einer Firma. Insgesamt haben wir festgestellt, dass wir mehr kommunizieren und Verständnis untereinander und für die unterschiedlichen Rollen mit ihren Besonderheiten schaffen müssen.

Und wie kann man das in alle Ebenen einer Organisation tragen, die so schnell gewachsen ist?
Kommunikation, Kommunikation, Kommunikation – und Vorleben. Das geht bei uns in der Geschäftsleitung los. Auch wir sind Menschen und haben vielleicht ein bestimmtes Bild im Kopf. Wir mussten dies erst einmal auf einen gemeinsamen Nenner bringen: Spielen alle mit? Sehen wir Bedenken? Wie lösen wir das? Wie gehen wir da durch? Und dann geht es in die nächste Führungsebene, sowie in die entsprechenden Gefässe wie Gilden und Gremien und die Kulturgruppe. Am Ende haben sehr viele Menschen dazu beigetragen. Es waren sehr viele kleine Bausteine, und ich könnte jetzt gar nicht sagen, was die grösste Wirkung hatte. Zum Schluss war es ein Zusammenspiel, immer wieder predigen, nach vorne gehen und den Leuten den gemeinsamen Plan erklären, Ängste nehmen und Vorurteile abbauen. Aber wir müssen uns als Management auch zeigen, das ist ein weiterer Punkt. Wir haben viele Standorte. Um Verbundenheit zu schaffen, müssen die Führungskräfte und die Geschäftsleitung zu den Leuten. Schau mal, ich interessiere mich für dich, für deine Arbeit.

Haben Sie dafür noch Zeit? Präsenz zeigen, sind Sie in Projekte involviert? Oder ist das nicht mehr möglich?
Ich versuche es. Mir macht es Spass, diese Projektarbeit, die Nähe zum Kunden. Aus diesem Bereich komme ich. In meiner Funktion bin ich natürlich auch gegenüber der Fenaco-Geschäftsleitung der Ansprechpartner für IT-Themen. Von mir wird ein übergreifendes Verständnis für die Leuchtturm-Projekte und die aktuellen Themen erwartet. Das Reisen an verschiedene Standorte gelingt mir aktuell aus zeitlichen Gründen mehr oder weniger gut. Die Zeit ist schon sehr knapp, aber manchmal reicht es schon, vor Ort zu sein, einen Kaffee zu organisieren, ein Schwätzchen zu halten.


Wie sieht es technisch aus? Sind Sie in den Projekten Hands-on involviert?
Ich bin noch sehr an der Technik und Prozessen interessiert. Mich fasziniert das einfach, auch privat. Ich probiere nach wie vor Neues aus und das ist auch Teil meines Jobs. Ohne das könnte ich gar nicht die Begeisterung für viele unserer Themen mitbringen. Heute gibt es viel kürzere technologische Zyklen und Entscheidungen müssen schneller getroffen werden. Ich nehme für mich in Anspruch, zumindest auf hoher Flughöhe fachlich mitgehen zu können. Einer der Werte, die wir von unseren Mitarbeitenden fordern, ist Offenheit für Neues und für Veränderung. Denn weitere Veränderungen werden kommen, es wird auch nicht die letzte Umorganisation sein. Und das wird viel mit neuen Technologien zusammenhängen. Und wenn ich das kann, können das andere sicher auch.

Kann man diese Offenheit einfordern? Der Mensch ist ein Gewohnheitstier.
Ja, wir fordern es ein und leben es auch vor. Wir vermitteln diesen Wertebaukasten. Die Leute sollen verstehen, dass Veränderungen kommen, dass sie immer schneller kommen und die Arbeit von uns allen betreffen können. Aber damit hat man auch die Chance, sich in anderen Bereichen weiterzubilden und zu entwickeln. Im Gegensatz dazu ist «Das haben wir schon immer so gemacht» keine Begründung.

Ein No-go-Satz?
(lacht) Da stellt es mir die Nackenhaare auf. Natürlich muss man nicht alles neu machen, viele Dinge haben auch ihre Berechtigung. Aber es kann nicht die einzige Begründung sein.


Wenn wir von Veränderungen sprechen: Wie kann man sich denn in ihrem Daily Business die Anteile vorstellen von Build and Run einerseits, und der strategischen, transformativen Komponente andererseits?
Ich würde sagen, dass Build and Run rund zwei Drittel ausmachen. Wenn nicht sogar manchmal mehr. Für die strategische Planung haben wir fixe Termine, um dediziert über Ziele, Vision und strategische Themen zu reden. Und aus Projekten heraus gibt es natürlich auch Ableitungen für die Strategie.

Wo ist wiederum die Priorität bei den Kunden? Das operative Geschäft mit Build und Run, oder die strategische Planung?
Wenn wir beim Kunden sind, möchte er zunächst eine Lösung seines aktuellen Problems haben. Aber auch einen Ausblick: Er möchte mit jemandem zusammenarbeiten, der mit ihm auf Augenhöhe über die Zukunft spricht. Als IT-Dienstleister sind wir also gefordert, eine Vision zu haben: wohin wir gehen, wie wir aufgestellt sind und welche Partner wir haben – ausgerichtet an den Bedürfnissen unserer Kunden und Märkte. Je mehr wir draussen beim Kunden sind, je mehr wir live mitbekommen, umso einfacher wird es dann auch, diese Vision mit Leben zu füllen. Im Elfenbeinturm zu sitzen und sich irgendwas ohne Praxisbezug auszudenken, das ist nicht mein Ding.

Klappt das auch über ein so grosses Spektrum an internen und externen Kunden hinweg? Oder sind die Gemeinsamkeiten am Ende doch so gross?
Der Anteil der Gemeinsamkeiten ist grösser als man manchmal denkt. Wenn wir zum Beispiel über Infrastruktur und Plattformen sprechen, da gibt es keine grossen Unterschiede. Das ist vergleichbar, da kocht jeder nur mit Wasser. Wenn es dann aber in die einzelnen Geschäftsbereiche reingeht, in die Prozesse, dann wird es schon individueller. Am Ende glaube ich, dass Sie IT nur dann gut machen, wenn Sie die Business-Prozesse beim Kunden und die Anforderungen kennen. Und das ist eine grosse Stärke von uns, dass wir durch den Konzernbezug, aber auch durch den engen Bezug zu unseren Kunden diese Prozesse sehr gut kennen.

Sie haben bereits die dezentralen Geschäftseinheiten der Fenaco-Landi Gruppe erwähnt. Sind diese ebenfalls Ihnen unterstellt?
Nein, die dezentralen IT-Einheiten sind uns/mir nicht unterstellt, sie haben ein Eigenleben. Innerhalb der Gruppe gibt es eine IT-Strategie und eine IT-Governance, die letztlich die Zusammenarbeit regelt. Es gibt darin zum Beispiel ein IT-Sounding Board, in dem Grundsätze, Zielbilder und Architekturentscheidungen mit den dezentralen IT-Verantwortlichen besprochen und je nach Tragweite auch mehrheitlich verabschiedet werden. In der IT-Governance ist geregelt, wer in welchen Bereichen bestimmen darf.


Kann das eine konzernweite IT-Strategie nicht verlangsamen?
Das Business wird vor Ort gemacht. Wenn es business-nahe Entscheidungen sind, kann die niemand so gut treffen wie die betroffene Einheit selbst. Und man wird den dezentralen IT-Einheiten weiterhin eine gewisse Flexibilität und Freiheit einräumen müssen. Bei Bereichen wie Finanz- und Rechnungswesen hingegen gibt es durchaus einen Zug in Richtung Zentralisierung. Bei manchen Punkten macht es einfach Sinn, das zentral umzusetzen. Es gibt in anderen Unternehmen natürlich Ansätze, alle IT-Angelegenheiten zentral zu steuern und zu regulieren. Von diesem radikalen Ansatz halte ich – bezogen auf unsere doch vielfältige Gruppenkonstellation – wenig. Ich glaube mit Blick auf diese Diskussion, dass wir Speed verlieren würden, wenn wir alles nur zentral regeln und steuern. Genauso wenig wäre eine rein dezentrale Entscheidungsfindung sinnvoll – Synergien kämen nicht zum Zug. Es ist wichtig, die richtige Balance zu finden. Da muss man in der Gruppe sicher noch nachjustieren, aber da sind wir dran.

Können die Unternehmen der Gruppe auch externe IT-Dienstleister hinzuziehen oder sind diese exklusiv an Bison gebunden?
Ungern (lacht). Nein, Spass beiseite, das ist null exklusiv. Ein Beispiel: Wir haben eine Dual-ERP-Strategie, unter anderem neben unserem eigenen Bison ERP auch SAP. Da gibt es SAP-Dienstleister im Retail-Umfeld, die Projekte übernehmen. Zwar helfen unsere SAP-Teams mit, aber das Projekt wird von einem externen Dienstleister federführend durchgeführt. Daneben gibt es zahlreiche andere Beispiele. Konkurrenz belebt das Geschäft und die Geschäftseinheiten sind prinzipiell frei zu entscheiden, mit wem sie zusammenarbeiten. Sollten wir aber vergleichbare Leistung zu vergleichbaren Preisen anbieten können, ist die Konzerntochter zu berücksichtigen. Es wird auch dann kritisch, wenn wir ein konzernweites IT-Zielbild inklusive Partnern oder Leistungserbringern verabschiedet haben und jemand bei der Technologie- oder Partnerwahl ausschert. Gerade bei langfristigen Themen, die mit Know-how und Mitarbeitendenaufbau bei der Bison Gruppe gekoppelt sind. Wir achten dabei darauf, dass sich die Beteiligten an die definierten Regeln halten.

Stichwort Gesamtstrategie: Was steht in der IT- und Digitalstrategie von Fenaco?
In einem Konzern mit derartig vielfältigen Aktivitäten und Geschäftsmodellen kann die Unternehmensstrategie nicht in die Tiefe gehen. Ans Eingemachte geht es dagegen eher auf den nächsten Stufen, wie zum Beispiel den Grundsätzen der IT. Hier heisst es dann, ob Daten zentral gehalten werden sollen, oder es geht auch um Grundsätze wie «Reuse before make before buy». Auf der nächsten Stufe finden sich dann beispielsweise IT-Zielbilder oder Architekturgrundsätze, da bewegen wir uns dann bereits auf Ebene der Divisionen oder der strategischen Geschäftseinheiten. Hierin werden Themen wie zum Beispiel Zielbild für digitale Kanäle, Architekturen für Webshops, einheitliche Logins und so weiter beschrieben. Um auf die Frage zurückzukommen: Unsere übergreifende IT-Strategie könnte auf den ersten Blick auch für viele andere gelten. Je tiefer man aber geht, umso konkreter wird es.

Und Fragen beispielsweise nach der Cloud-Strategie, wird das auch dezentral geregelt?
Nein, das regeln wir zentral.


Wie sieht diese aus? Verfolgen Sie einen Cloud-first-Ansatz oder steht für Sie der Eigenbetrieb im Fokus?
Wir haben zwei Rechenzentren, die wir selbst betreiben und auf denen auch ein Grossteil der Applikationen läuft. Aber darüber hinaus kann man sich dem Cloud-Ansatz ja nicht verwehren. Für die Office-Welt fokussieren wir uns auf Microsoft. Wenn wir in Richtung Cloud-Applikationen in IaaS und PaaS gehen, dann arbeiten wir vermehrt mit Google. Wir sind gerade dabei, diese Technologie-Strategie Cloud weiter zu festigen. Denn beispielsweise mit der Plattform für Barto, unserem digitalen Hofmanager für die Landwirtinnen und Landwirte, kommt noch eine weitere Cloud-Plattform AWS hinzu. Daneben betreuen wir verschiedenste Datenbanken beziehungsweise nutzen verschiedenste Datenbank-Services. Und daher wollen wir konsolidieren und uns auf eine Auswahl konzentrieren. Wir wollen uns aber auch nicht in eine grosse Abhängigkeit begeben, gerade mit Blick auf die aktuelle weltpolitische Lage. Daher legen wir Wert darauf, die Systeme so aufzubauen, dass wir sie auch in kurzer Zeit wieder auf eine andere Cloud Plattform oder ins eigene Rechenzentrum verschieben können.

Es gibt aber eine grundsätzliche Tendenz Richtung Cloud?
Ja, der Trend war ja in den letzten Jahren bereits ersichtlich. Die Cloud-Anteile steigen, Softwarepakete oder Services sind oft nur noch als SaaS Angebot aus der Cloud zu beziehen. Und dieser Trend wird aus meiner Sicht so auch weitergehen. Vielleicht nicht mehr so schnell, aber er wird weitergehen. Allerdings wird es auch immer noch Systeme geben, bei denen es Sinn macht, sie im eigenen Rechenzentrum zu betreiben.

Fernab der Cloud, an welchen Leuchtturmprojekten arbeiten Sie?
Ein wichtiges Projekt ist Barto, der digitale Hofmanager für Landwirtinnen und Landwirte. Das ist eine richtig geile Geschichte. Wir haben vor rund sieben Jahren mit einem kleinen Smart-Farming-Team in der Bison begonnen. Mittlerweile hat sich das enorm entwickelt. Seit Mitte Jahr betreiben wir die technische Basis selber und entwickeln sie mit einem dedizierten Team der Bison weiter. Das ist wirklich eine tolle Sache, denn wir arbeiten an der Digitalisierung der Schweizer Landwirtschaft mit. Wir werden noch einiges sehen in diesem Bereich und die Nutzerinnen und Nutzer von den Vorteilen überzeugen. Ein weiteres grosses Projekt betrifft die Digitalisierung am Arbeitsplatz, also die ganz normalen Office-Prozesse, die damit verbundenen Kommunikations- und Kollaborationsthemen. Dabei geht es auch um die Frage, wie wir mit Blue Collar Workers, mit Non-PC-Workers kommunizieren. Hier sind wir aktuell im gruppenweiten Rollout von MS Teams in Verbindung mit MS Office 365. Dieses Projekt wird uns die nächsten ein bis zwei Jahre beschäftigen. Bezüglich strategischer Zentralisierungsthemen arbeiten wir zum Beispiel an der Umsetzung eines zentralen Geschäftspartnermanagements. Hierbei geht es darum, die Datenqualität zu steigern und Arbeiten zu zentralisieren, sofern natürlich auch rechtlich nichts dagegen spricht und es IT-technisch Sinn macht.

Von wie vielen einzelnen Einheiten sprechen wir denn in der Gruppe, die Sie aktuell betreuen?
Fenaco umfasst rund 20 Geschäftseinheiten. Hinzu kommen über 130 Landis, das sind alles einzelne Genossenschaften. In der Summe sind es also über 150 interne Kunden. Und am externen Markt zählen wir über 400 Kunden.


Herr Bernauer, abschliessend Ihre Einschätzung: Läuft die IT bei der Fenaco-Gruppe? Sind Sie zufrieden?
Bisher hat zumindest noch niemand während des Interviews angerufen, das ist ein gutes Zeichen (lacht). Die IT bei Fenaco läuft gut und wir können ruhig schlafen. Grundsätzlich war es auch im Nachhinein eine gute Entscheidung, die beiden Einheiten zusammenzuschliessen. Wir haben es durchgezogen, und das in Rekordzeit, ziemlich klar und straight. Natürlich sind wir in diesem Prozess auf Schwierigkeiten gestossen, aber jetzt können wir erstmal durchatmen und erhalten auch ein super Feedback von den Kunden und Mitarbeitenden. Und ja, es stehen noch ein paar Aufgaben an. Und das macht es auch interessant. Nun geht es um die Zukunft: Wir müssen unser Produkt- und Serviceport­folio schärfen und auch Fragen bezüglich notwendiger Partnerschaften klären. Das gilt für den internen wie den externen Markt. Das ist die Challenge der nächsten Jahre: uns als Firma weiterzuentwickeln, unser Profil zu schärfen, die Mannschaft zusammenzuhalten und eine erfolgreiche, gesunde Firma aufzustellen. Meine Leute sollen die anstehenden IT-Herausforderungen unserer Kunden souverän lösen. Und dabei Spass haben!