Mitarbeiter in der Krise situativ und agil führen

Mitarbeiter in der Krise situativ und agil führen

2. Mai 2020 - In Krisenzeiten müssen Führungskräfte ihre Mitarbeiter noch agiler und situativer führen als in normalen Zeiten. Denn dann gilt es oft viele, teils weitreichende Entscheidungen in kurzer Zeit zu treffen und rasch umzusetzen.
Artikel erschienen in IT Magazine 2020/05
Den idealen Führungsstil gibt es nicht. So lautete bereits 1968 die zentrale Botschaft von Ken Blanchard und Paul Hersey, den Entwicklern des Situational-Leadership-Ansatzes – auch situatives Führen genannt. Sie postulierten: Führungskräfte müssen abhängig von der jeweiligen Situation und vom jeweiligen Gegenüber ein unterschiedliches, teils sogar konträr wirkendes Führungsverhalten zeigen. Mal müssen sie Mitarbeiter loben, mal tadeln. Mal sollten sie diese beim Erfüllen einer Aufgabe unterstützen, mal sich bewusst zurücknehmen. Dies gilt insbesondere in Krisenzeiten wie den aktuellen, in denen die Unternehmen oft sehr rasch auf Veränderungen in ihrem Umfeld reagieren müssen und nicht selten ihre bisherigen Strategien und Planungen hinfällig werden.

Soweit, so gut! Doch leider wird im betrieblichen Alltag oft der Entwicklungsgedanke vergessen, der mit dem situativen Führen verbunden ist. Eine Ursache hierfür war und ist, dass manche Führungskraft sich von den vielen Aufgaben, die auf ihren Schultern lasten, überfordert fühlt. Deshalb fokussiert sich ihre Aufmerksamkeit auf die dringliche Tagesarbeit. Dies ist in Krisenzeiten zum Teil auch nötig, wenn zum Beispiel die Liquidität und Existenz des Unternehmens bedroht sind.

Kompetente Mitarbeiter entlasten Führungskräfte

Doch wehe, dies wird zum Dauerzustand. Dann beginnt gerade in Krisenzeiten, wenn die Mitarbeiter aufgrund der veränderten Zielsetzungen auch ein teils anderes Verhalten zeigen müssen, rasch ein Teufelskreis. Weil die Führungskräfte ihre Mitarbeiter nicht (mehr) fördern, können sie ihnen auch nicht mit der Zeit mehr und komplexere Aufgaben übertragen. Deshalb steigt sukzessiv die Belastung der Führungskräfte, weil immer mehr Aufgaben auf ihrem Schreibtisch liegen.

Um diese Herausforderung zu meistern, vor der ihre Führungskräfte in der von rascher Veränderung geprägten VUKA-Welt eigentlich permanent stehen, strebten viele Unternehmen schon vor der Krise danach, ihre Agilität zu erhöhen. Und von ihren Führungskräften fordern sie zunehmend, dass sie ihre Mitarbeiter «agil führen». Dabei wird oft übersehen, dass ein solcher Führungsstil, der weitgehend auf die Selbstorganisation und Eigenverantwortung der Mitarbeiter setzt, einen gewissen Reifegrad der Mitarbeiter, aber auch der Führungskräfte voraussetzt.
 
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