«Für viele Top-Manager ist Verbesserung keine Strategie»

«Für viele Top-Manager ist Verbesserung keine Strategie»

8. Juni 2014 - Interview: Jiri Lundak

Bob Marshall sieht sich selbst als Aussenseiter und Störefried der agilen Bewegung. Der einflussreiche Begründer des «Rightshifting»-Konzepts ist Keynote-Speaker an der Lean, Agile, Scrum-Konferenz.
Artikel erschienen in IT Magazine 2014/06
Bob Marshall (Quelle: swissICT)
SwissICT Magazin: Bob, Sie wollen durch ihren «Rightshifting»-Ansatz Organisationen – nicht nur Software-Entwicklungsteams – helfen, effektiver zu werden. Glauben Sie, wir haben in dieser Hinsicht Fortschritte erzielt?
Bob Marshall:
Nicht wirklich. Einige Praktiker haben von der Idee gehört, aber ich sehe wenig Akzeptanz bei Entscheidungsträgern. Ich komme zum Schluss, dass für die grosse Mehrheit der Top-Manager «Verbesserung» – besonders kontinuierliche Verbesserung – keine Strategie ist, die sie zum Befriedigen ihrer Bedürfnisse einsetzen wollen.

Was hindert die meisten Unternehmen daran, ihre Mitarbeiter effektiv arbeiten zu lassen?
Immer wieder sehe ich Firmen, die die besonderen Bedürfnisse von Wissensarbeitern nicht erkennen und deshalb keine Umgebung schaffen, die Zusammenarbeit fördert. Wo diese Umgebung fehlt, haben weder Manager noch Mitarbeiter einen Anreiz, effektiv zu sein.
Können Sie uns eine Strategie nennen, die Unternehmen hilft, sich einzugestehen, dass sie gar nicht effektiv arbeiten?
Ich glaube nicht, dass es DIE Strategie gibt. Jedes Unternehmen ist anders und so müssen auch andere Mittel eingesetzt werden. Ich finde es essentiell, keine persönliche Agenda zu verfolgen. Einfache, bedingungslose und positive Rücksichtnahme sowie geduldiges Einfühlungsvermögen bringen einen sehr weit. Unternehmen, die ihre Position auf der «Rightshifting»-Kurve selbst feststellen, sind eher geneigt, sich diesbezüglich zu verbessern. Weil sie ihre Probleme erkennen und eigene Lösungen finden, steigt die Wahrscheinlichkeit einer nachhaltigen Verbesserung.

Wenn Sie über Ihr «Marshall Model» der organisatorischen Effektivität sprechen, dann stellen Sie fest, dass es sehr schwierig sei, «die vorherrschende Denkweise zu ändern». Kennen Sie Unternehmen, denen dies gelungen ist?
Persönlich habe ich das noch nie beobachtet. Es gibt einige publizierte Fälle von wenigen Unternehmen, die dabei erfolgreich waren. Ich habe viele Organisationen gesehen, die unbewusst stolperten, weil sie ihre Denkweise ändern wollten, ohne genau zu wissen, worauf sie sich einlassen. Sie kamen in ihren Bemühungen deshalb nicht sehr weit, weil sie, als Folge davon, von unvorhergesehenen Schwierigkeiten übermannt wurden.
 
Seite 1 von 3

Neuen Kommentar erfassen

Anti-Spam-Frage Aus welcher Stadt stammten die Bremer Stadtmusikanten?
Antwort
Name
E-Mail
SPONSOREN & PARTNER