Teamarbeit ist immer häufiger Teil unseres Arbeitsalltags. Diese Teamarbeit ist interdisziplinär: Sie verbindet Menschen aus unterschiedlichen Fachgebieten, Unternehmen und/oder geographischen Gebieten. Mit den fachlichen und geographischen Distanzen sind kulturelle Unterschiede verbunden. Es entsteht Diversität in den Teams. Diese Diversität hat positive Effekte: sie steigert die Wahrscheinlichkeit von bahnbrechenden Ideen. Die Diversität hat aber auch negative Auswirkungen: Die Kosten der Zusammenarbeit steigen durch Koordinationsverluste in schlecht organisierter, computervermittelter Kommunikation. Teamverantwortliche beklagen sich in diesen Fällen über Informationsasymmetrien in ihrem Team, fehlende Übersicht über den Stand von Projekten und anderen Arbeiten, zeitaufwändige Entscheidungsfindung, Zeitverlust durch Liegezeiten wegen häufiger sequenzieller Bearbeitung von Aufgaben.
Weil sich Teamleader und Projektleiter in dieser Situation oft mit traditionellen Meetings behelfen, steigt die Mobilität von Teammitgliedern enorm. Menschen arbeiten zunehmend von unterwegs, beim Kunden, bei Partnern. Der an einen Standort gebundene Arbeitsplatz weicht dem mobilen Büro.
Dies führt zu Engpässen. Es wird immer schwieriger, die richtigen Leute zum richtigen Zeitpunkt zu erreichen. Mündliche und schriftliche Gespräche sind aber erfolgsbegründend. Sie sind der Kern jeder Idee und jeder Entscheidung.
Der Teamarbeit als Herausforderung begegnen Schweizer Unternehmen vor allem mit Instrumenten für die asynchrone Kommunikation. Am weitesten verbreitet ist heute die E-Mail. Darauf folgt mit einigem Abstand die Online-Dokumentenablage.
Synchrone Kommunikation geschieht vornehmlich im Rahmen von Sitzungen oder Telefongesprächen. Mit der räumlichen Distanz zwischen Menschen wird es jedoch immer schwieriger, einen gemeinsamen Termin zu finden und durch die Anreise zu Meetings geht wertvolle Arbeitszeit verloren. Synchrone E-Collaboration-Anwendungen wie Chat oder Online-Videokonferenzen sind deshalb sinnvolle Alternativen zu Meetings. Sie ermöglichen es, andere Menschen eher zu erreichen, als über ein Treffen an einem Ort. Die befragten Teamleader bestätigen diese Nützlichkeit, allerdings sind derartige Instrumente weit weniger verbreitet als die asynchronen Hilfsmittel.
Die befragten Teamleiter und Projektleiter meinen: Die Arbeitsstile sind heute der grösste Bremser bei der Einführung von E-Collaboration-Systemen. Mit der Vielfalt an asynchronen und synchronen Kommunikationsinstrumenten ändern sich die Anforderungen an die Team-Mitglieder und Teamleiter. Mediale, kommunikative und soziale Kompetenzen sind nötig. Es genügt nicht, Technologien zur Verfügung zu stellen, die die elektronische Zusammenarbeit unterstützen. Vielmehr gilt es, die Veränderungen von Arbeitsstilen zu begleiten. Dies allerdings bedingt den Aufbau der neuen Medienkompetenzen, damit jeder in der Lage ist, die verschiedenen E-Collaboration-Anwendungen für das eigene Handeln angemessen, koordiniert und zielorientiert einzusetzen.
Technisch-handwerklicher Aspekt: Wo muss ich klicken, um eine Online-Videokonferenz zu starten? Dieses Wissen lässt sich in einer Schulung einfach vermitteln. Einige Male erfolgreich angewendet, stellt dies keine Hürde mehr dar für den Nutzer.
Sozial-interaktiver Aspekt: Welches Medium wähle ich, um einer Person eine Aufgabe zu delegieren? Es geht nicht nur darum, welches für mich das effiziente Medium ist, sondern auch, welches das richtige für mein Gegenüber ist. Welche Verhaltensregeln sind wichtig, damit auch mit E-Mail, Dokumentenablage und Audiokonferenzen ein Mannschaftsgeist entsteht, begleitet von gegenseitigem Vertrauen, gegenseitigem Verständnis und klarer Ausrichtung auf die Ziele?
Beim sozial-interaktiven Aspekt gibt es im Gegensatz zum technisch-handwerklichen Aspekt nicht richtiges oder falsches Verhalten. Teamrichtlinien zum sinnvollen Einsatz von E-Collaboration-Anwendungen und die Diskussion über gemeinsame Kommunikationsmuster sind deshalb umso wichtiger. Es lohnt sich, Teamleader darin zu schulen und zu betreuen, damit sie diese Fähigkeiten auch an ihre Mitarbeitenden weitergeben können, denn Projekte scheitern meistens an fehlender, missverständlicher oder ungenügender Kommunikation und selten an den Fähigkeiten jedes Einzelnen.
Erfolgreiche elektronische Zusammenarbeit entsteht, wenn Arbeitsstil und Technologie aufeinander abgestimmt und diese mit der Aufgabe und den Fähigkeiten der Teamleiter und Teammitglieder im Einklang sind.
Die effektvolle Nutzung von E-Collaboration-Tools hat demnach verschiedene Voraussetzungen:
1.Es braucht einfache Tools, die es jedem erlauben, mit anderen Personen in seinem Team zusammenzuarbeiten. Anwender wollen Funktionen zur Erledigung ihrer Arbeit. Bei der Systemintegration sind deshalb die Funktionen und ihre Verknüpfung in den Vordergrund zu stellen und nicht «das System».
2.Es braucht Normen für die Kommunikation und Datenablage, für die Verwendung der Technologien sowie ein Austausch über Arbeitsstile und die Organisation von Freiräumen für die Rekreation.
3.Team- und Projektleiter müssen ihre Führungsverantwortung wahrnehmen, indem sie die Art und Weise wie elektronisch kommuniziert werden soll angemessen vorgeben und auch durchsetzen.
Die hier erwähnte Studie über E-Collaboration in der Schweiz zeigt deutlich, dass der Umgang mit den Technologien der virtuellen Zusammenarbeit noch in den Kinderschuhen steckt. In dieser Phase ist es nicht ungewöhnlich, dass der Unterschied zwischen den produktivsten und den anderen sehr gross ist.
E-Collaboration ist für jedes Unternehmen von grösster Bedeutung. Da man E-Collaboration nicht ab Stange kaufen kann, lohnt es sich, mit dem Training zum versierten Zusammenarbeitspartner auch mit der Unterstützung von
E-Collaboration-Systemen früh genug zu beginnen.
Die Studie kann bestellt werden unter www.pascal-sieber.ch
