Erfolgreiche Outsourcing-Projekte

Erfolgreiche Outsourcing-Projekte

7. September 2009 - Outsourcing-Projekte scheitern häufig an Management-Fehlern. Eine aktuelle Untersuchung der Universität St.Gallen bietet Einblicke in wesentliche Erfolgsfaktoren.
Artikel erschienen in IT Magazine 2009/09

IT-Outsourcing-Projekte sind meist mit grossen Zielen verbunden. Leider stellt sich in vielen Fällen nicht der gewünschte Erfolg ein. Offensichtlich ist die Umsetzung entsprechender Projekte mit vielfältigen Herausforderungen verbunden. Dies gilt besonders bei einer Verlagerung der Wertschöpfung in andere Länder (Nearshore, Offshore). Das Institut für Marketing an der Universität St. Gallen hat daher zwischen November 2008 und Juni 2009 in einer Marktstudie die wesentlichen Faktoren für ein erfolgreiches Outsourcing analysiert. Die Untersuchung basiert auf über 300 Interviews mit CIOs und Outsourcing-Experten aus der Schweiz, Deutschland und Österreich.


Der Studie zufolge besteht in der Schweiz punkto Outsourcing noch Nachholbedarf. Die Outsourcing-Quote inländischer Unternehmen ist im internationalen Vergleich relativ niedrig. Dies kann sich jedoch in den nächsten Jahren ändern. Eine Mehrzahl der befragten Executives sieht Outsourcing als relevante Option. Fast alle befragten CIOs (95%) verbinden damit eine deutliche Kostensenkung. Häufig steht eine Reduktion von 20 bis 40 Prozent der Ist-Kosten zur Diskussion.

Gleichzeitig soll auch die Performance steigen. Dies zeigt sich beispielsweise in Qualitätsverbesserungen (79%), einer Erhöhung der Flexibilität auf Kundenseite (62%) oder der Stärkung der Innovationskraft (40%). Schliesslich spielen bei Outsourcing-Entscheidungen auch die Fokussierung auf Kernaufgaben (53%) und die Auslagerung von Risiken (32%) eine Rolle.


Allgemein ist in den nächsten Jahren von einer Veränderung der Zielgewichtung auszugehen. Während Outsourcing noch vor einigen Jahren fast ausschliesslich eine Strategie zur Kostensenkung darstellte, verschiebt sich der Schwerpunkt heute zunehmend in Richtung Qualität und Innovation.


Die mit Outsourcing verbundenen Erwartungen sind hoch, lassen sich aber nicht immer erfüllen. Fast genau so hoch wie die Ziele sind die mit Outsourcing verbundenen Enttäuschungen. Die befragten Kunden sehen vielseitige Umsetzungsprobleme. Ambitionierte Kostenziele werden durch Moving Targets, RFC-Prozesse (Request for Change) und eine mangelnde Performance unterlaufen. Besonders bei OffshoringProjekten zeigen sich erhebliche Qualitätsmängel. Allgemein scheint die Motivation und Innovationskraft des Outsourcers bei langfristigen Verträgen zu erlahmen. Outsourcing bietet theoretisch interessante Vorteile, diese werden jedoch in vielen Fällen durch Managementfehler und Probleme in der Kooperation zwischen den beteiligten Partnern torpediert.




Outsourcing-Erfolgsfaktoren

Bei der Suche nach Erfolgsfaktoren zeigen sich sechs wesentliche Ansatzpunkte. Dabei setzen die meisten Untersuchungsteilnehmer (70%) den Fokus auf die Qualität der Zusammenarbeit zwischen Auftraggeber und Outsourcer. Outsourcing ist keine Routineaufgabe. Die Verlagerung von Prozessen stellt hohe Anforderungen an die Kooperations- und Veränderungskompetenz der beteiligten Partner. Um mit Outsourcing erfolgreich zu sein, sind so gut wie immer organisatorische Veränderungen erforderlich. Dabei ist auch die Veränderungsbereitschaft des Auftraggebers gefragt. Die beteiligten Partner müssen den durch Outsourcing verursachten Veränderungsbedarf gemeinsam bewältigen. Eine enge Interaktion und Abstimmung ist obligatorisch. Dadurch und durch einen schrittweisen Aufbau von Vertrauen lassen sich viele Fehler in Sourcing-Projekten vermeiden.

Ein zweiter Erfolgsfaktor liegt in der Vereinbarung spezifischer und messbarer Service-Level-Agreements (SLAs). Die SLAs sind eng an den Zielen des Kunden zu orientieren. Dabei gilt der Grundsatz: So viele SLAs wie erforderlich, so wenige wie möglich. Bei einer Ansammlung von 100 verschiedenen und teilweise widersprüchlichen SLAs ist der Misserfolg vorprogrammiert. Die Kernziele des Outsourcing wie Kos-ten, Qualität oder Time-to-Market sind jedoch genau zu beschreiben. Für ein kontinuierliches Service-Level-Management ist darüber hinaus die Messbarkeit der definierten SLAs wichtig. Dabei kann es in der Regel nicht schaden, wenn die Kunden intern bereits umfangreiche Erfahrungen mit SLAs gemacht haben. In der Regel ist es nämlich hilfreich, wenn sich auch der Auftraggeber in Form von SLAs zu seinen Leistungen verpflichtet. Outsourcing ist in dieser Hinsicht keine Einbahnstrasse. Ohne eine aktive Mitarbeit des Kunden sind die gemeinsamen Ziele nicht zu erreichen.

 
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