Strategie­workshops planen und gestalten

Strategie­workshops planen und gestalten

Strategie­workshops planen und gestalten

(Quelle: Pixabay)
Artikel erschienen in IT Magazine 2019/10
Seite 1
5. Oktober 2019 -  Von Kevin Pfander

Beim Planen von Strategieworkshops für ihr Unternehmen sollten Mitarbeiter sehr sorgfältig und strukturiert vorgehen – unter anderem, weil die Erwartungen der Teilnehmer an solche Workshops meist verschieden sind.
Wann planen Unternehmen einen Strategieworkshop? Meist, wenn deren Top-­Entschei­der – zum Beispiel aufgrund gewisser Markt- oder Unternehmensdaten oder technologischer Entwicklungen – das diffuse Gefühl haben, dass sie etwas tun beziehungsweise verändern sollten, um damit mittel- und langfristig den gewünschten Erfolg zu haben. Doch noch ist ihnen etwas unklar. Also gehen sie nicht unmittelbar zur Massnahmenplanung über, sondern beraumen zunächst ­einen Strategieworkshop an.

Warum soll der Workshop stattfinden?

Hierfür kann es vier Gründe geben. Der erste Grund ist, dass das Unternehmen keine Strategie hat, aus der sich eine Massnahmenplanung ableiten liesse. In diesem Fall steht eine konstituierende Strategiearbeit an. Sie besteht in der Regel daraus, dass zunächst eine Vision für das Unternehmen entwickelt wird, nebst Entwicklungszielen. Hieraus kann dann die Strategie abgeleitet werden und hierauf aufbauend die strategische (Massnahmen-)Planung erfolgen.

Der zweite Grund ist, dass die bestehende Strategie überprüft und gegebenenfalls modifiziert werden soll. Bei solchen Reviews wird in der Regel die Stimmigkeit der Kausalkette "Strategie – Ziel­definition – Aktivität – Ergebnis" überprüft. Sie sind also fokussiert auf die Erfolgskontrolle. Bleibt beispielsweise das Ergebnis trotz erfüllter Aktivitäten hinter den Erwartungen zurück, wird – abhängig von den Ursachen – entweder die Strategie nachgebessert oder gar neu formuliert, die Zieldefinition verändert oder der Aktivitätenplan überdacht.
Ein dritter Grund für einen Workshop ist, dass die aktuelle Strategie weiterentwickelt werden soll. Dies ist eine typische Reaktion auf aktuelle oder prognostizierte Ereignisse im Unternehmensumfeld. In diesem Fall stehen grundlegende Entscheidungen an: Strategische Hypothesen – zum Beispiel über die Marktentwicklung oder technische Entwicklung – werden geprüft, um hierauf basierend die nötigen Entscheidungen zu treffen. Voraussetzung hierfür ist das Beschaffen und professionelle Aufbereiten belastbarer Daten und Informationen sowie das Vermitteln von Entscheidungssicherheit in einer unsicheren Situation.

Schliesslich gibt es noch einen vierten Grund, nämlich wenn es überhaupt nicht um die Strategie geht. Diese Situation ist besonders häufig, wenn die Entscheider das diffuse Gefühl haben, dass in ihrer Organisation etwas grundsätzlich schiefläuft. Dann wird schnell davon gesprochen, man brauche eine (neue) Strategie, wie man zum Beispiel die Gewinnmarge wieder steigern oder mit der Digitalisierung umgehen könne. Doch eigentlich suchen die Akteure eine schnelle Lösung für ein nur bedingt verstandenes Problem – um zum Beispiel in naher Zukunft nicht am Pranger zu stehen. Dann werden im Hauruck-Verfahren oft Aktivitäten gestartet, die quasi nebenbei erledigt werden sollen. Doch faktisch soll sich im Unternehmen wenig ändern.
 
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