Heisse Luft oder Klimawandel?

Heisse Luft oder Klimawandel?

20. März 2009 - Das Feld der Definitionen und Anwendungsgebiete von Cloud Computing ist weit. Was sind die Vor- und Nachteile sowie Herausforderungen, die mit dem Schlagwort verbunden sind?
Artikel erschienen in IT Magazine 2009/04

Ähnlich wie Wolken am Himmel zog vor wenigen Monaten das «Buzzword» Cloud Computing in den Medien der IT-Branche auf. Inhaltlicher Vorreiter war Sun Microsystems, die in den 90er Jahren die Formel «Das Netzwerk ist der Computer» propagierte. Damit wurde bereits vor circa zwei Jahrzehnten in fast prophetischer Manier das vorausgesagt, was Experten heute für gewöhnlich unter dem Begriff zusammenfassen: Immer mehr computergestützte Verarbeitungsleistung wird per Web-Browser über breitbandige Netzwerksysteme im Intranet oder Internet abgerufen und innerhalb von sogenannten Clouds erbracht.


Die Vorteile des Cloud Computing liegen auf der Hand: Firmen, die internetbasierte Services nutzen, können die langfristige Kapitalbindung für eigene IT-Systeme und Ressourcen sowie für die aufwendige Unterhaltung, Wartung und Pflege derselben vermeiden. Unter dem bestehenden hohen Kosten- und Effizienzdruck ist das eine rationelle und verlockende Perspektive. Vorteilhaft ist Cloud Computing auch in Sachen Flexibilität und Aktualität. Der Service-Kunde kann nach Ablauf der Vertragsfrist die Konditionen neu verhandeln und die Verbesserungen am Service-Markt einbeziehen. Er muss die technologischen Neuerungen jedoch nicht mehr selbst einführen, weil dies der beauftragte externe Service-Supplier innerhalb der Cloud für ihn erledigt.

Dem steht allerdings eine Reihe möglicher Nachteile gegenüber. Da Markt und Angebote des Cloud Computing noch reifebedürftig sind, besteht die Gefahr, dass Entscheider die ständigen Neuerungen und Trends falsch einschätzen. Deswegen ist es unabdingbar, sich umfassend über die Angebote zu informieren und diese in eine durchgängige Service Supply Chain einzugliedern. Auch das Argument «Einsparungen durch Cloud Computing» überzeugt nicht durchgehend: Kostenreduktionen sind mit den derzeitigen Modellen und Konzepten nur dann zu erzielen, wenn massgeschneiderte Lösungen entwickelt werden. Ansonsten sind niedrigere Total Cost of Service (TCS) schwerlich zu erzielen und noch schwerer nachzuweisen. Zudem begeben sich Kunden dabei in eine dauerhafte Abhängigkeit von den beauftragten externen Service-Anbietern – wie schon heute bei der Strom- und Wasserversorgung. Ein «Rückholen» der extern beauftragten Service-Erbringung ist später kaum möglich oder nicht mehr wirtschaftlich umsetzbar. Umso wichtiger ist es, dass die jeweiligen Unternehmen zuverlässige und solide etablierte Dienstleister auswählen und beauftragen.



Grösste Abhängigkeit beim Pure-Modell

Mit diesen Vor- und Nachteilen vor Augen müssen Unternehmen entscheiden, in welchem Masse sie sich auf Cloud Computing einlassen wollen. Als Grundlage für die Einordnung des Cloud Computing dient das Modell für durchgängige Service-Erbringung gemäss Abbildung 1, in dem die Basisrollen und -beziehungen, die Sequenz der Strategien und die Teilketten der Service Delivery Chain dargestellt sind. Im Zentrum dieses Modells steht der Mitarbeiter einer Business Unit in seiner Rolle als Service-Konsument, der ICT-basierte Business Support Services (ICTBSS) abruft, um seine anstehenden geschäftlichen Aktivitäten auszuführen. Ein abgerufener ICTBSS wird im Rahmen einer Echtzeittransaktion aus bestimmten Service-Beiträgen aggregiert, die aus den Clouds von internen oder externen Service-Anbietern stammen.


Am grössten ist die Abhängigkeit von externen Service-Anbietern beim «Pure»-Modell. Dabei wandelt sich die IT-Abteilung vollends zum unternehmensinternen, rechenschaftspflichtigen ICT Service Provider, der alle erforderlichen Service-Beiträge von externen Service-Suppliern einholt. Er besitzt selbst keins der servicerelevanten ICT-Sys-teme mehr und bezahlt den Lieferanten nur noch die von diesen erbrachten Service-Volumina. Damit wird sein Kapital nicht mehr in eigenen IT-Systemen langfristig gebunden. Diese reinrassige Form kommt besonders für kleine bis mittlere Unternehmen in Frage, die sich von der internen Kapital- und Ressourcenbindung entlasten oder diese von vornherein vermeiden wollen, um sich auf ihr Kerngeschäft zu konzentrieren. Damit stehen sie aber gleichzeitig vor der Herausforderung, eine rationelle, durchgängige und belastbare Service-Lieferkette zu konzipieren. Für primäre Dienstleister ist das einfach, sofern sie verstehen, dass sie das Service-Erbringungskonzept sowohl für ihr Kerngeschäft als auch für das Einholen von ICT-basierten Service-Beiträgen anwenden können. Für reine Sachguthersteller dürfte diese Aufgabenstellung so neu sein, dass sie sich für diese Umstellung externen Rat einholen müssen.

Grossunternehmen mit eigenen IT-Abteilungen werden überlegen und entscheiden müssen, ob und wie sie das langjährig aufgebaute interne Know-how rationell nutzen und ob und wie sie die teuer beschafften hauseigenen IT-Systeme auf Dauer aus der Hand geben. Sie verfügen zwar über die interne Sachkompetenz zu IT-Themen, müssen sich aber grundlegend umorganisieren und sich zum versierten Dirigenten der externen Service-Supplier weiterentwickeln.

 
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