Mitarbeiter aus der Ferne führen

Mitarbeiter aus der Ferne führen

Artikel erschienen in IT Magazine 2021/06

Vielen fehlt die gewohnte Verhaltenssicherheit

Die Coachings drehen sich also weitgehend um Fragen, die eine erfahrene Führungskraft einem Coach nie stellen würde, wenn sich die Rahmenbedingungen von Führung nicht geändert hätten. Aufgrund der veränderten Ist-Situation fragen sich aber auch viele erfahrene Führungskräfte: Nehme ich meine Funktion in der Organisation noch angemessen wahr? Führe ich zum Beispiel mein Team noch real oder organisiere ich faktisch nur noch seine Arbeit? Den Führungskräften fehlt also zurzeit oft die Verhaltenssicherheit, die ihre Arbeit in der Vor-Corona-Zeit auszeichnete. Das spüren auch ihre Mitarbeiter. Zumindest befürchten dies viele Führungskräfte, und eng damit verknüpft ist nicht selten die Furcht: Kann ich meinen Mitarbeitern noch den gewünschten Halt und die benötigte Orientierung geben, wenn ich nicht mehr die gewohnte Sicherheit ausstrahle? Sinkt dann nicht automatisch ihr Vertrauen in meine Person?

Diese Bedenken sind in der Praxis meist unbegründet, denn: Die Tatsache, dass die Führungskräfte selbst spüren, dass sie aufgrund der veränderten Rahmenbedingungen mein Führungsverhalten überdenken sollten, zeigt, dass sie diesbezüglich bereits eine hohe Sensibilität entwickelt haben. Ihnen ist bewusst, dass es den idealen Führungsstil nicht gibt, wie es der Erfinder des situativen Führungsstils Ken Blanchard einmal formulierte. Vielmehr muss eine Führungskraft stets ihr Verhalten der Situation und dem jeweiligen Gegenüber anpassen. Diesbezüglich hat sich nichts geändert.

Zudem dürfen Führungskräfte in der aktuellen Übergangsphase in ein neues Normal im Dialog mit ihren Mitarbeitern durchaus auch gewisse Verhaltensunsicherheiten im Bereich virtuelle Führung und Online-Kommunikation verspüren und auch zeigen. Denn auch sie sind nur Menschen. Und dies können, nein sollten ihre Mitarbeiter im Kontakt mit ihnen auch spüren. Wenn das Provisorium Führen auf Distanz und Online-Kommunizieren jedoch zum neuen Normal in ihrem Betrieb wird, dann müssen die Führungskräfte zumindest mittelfristig neue Routinen entwickeln, wie sie unter den veränderten Rahmenbedingungen ihren Bereich professionell führen sowie ihre Mitarbeiter motivieren und inspirieren.

Das Verlernen des Gelernten ist oft nicht leicht

In der Praxis bedeutet dies: Die Führungskräfte müssen ihre alten Routinen zum Teil aufgeben beziehungsweise verlernen und neue erlernen und verinner­lichen, damit bei ihnen wieder die gewohnte Verhaltenssicherheit entsteht. Dieses Um- beziehungsweise Neulernen ist oft nicht leicht, weil die über Jahre oder gar Jahrzehnte entwickelten Routinen auch auf Erfahrungen basieren. Sie sind sozusagen ein Teil der beruflichen Identität der Führungskräfte geworden. Entsprechend gross ist die Gefahr, dass sie gerade in Stresssituationen in sie zurückverfallen.

Anders verhält es sich bei jungen Führungskräften. Wenn es um ihre Entwicklung geht, kann man folgende vier Dimensionen unterscheiden: leading yourself, leading your Business, leading your People und leading your Team.

Junge Führungskräfte beziehungsweise Führungsnachwuchskräfte haben in der Regel bezogen auf alle vier Dimensionen einen Entwicklungs- und Förderbedarf. Zudem ist bei ihnen, da sie als Führungskräfte zum Beispiel im Bereich Selbst-, Personal- und Teamführung noch kaum auf Erfahrung basierte Routinen ent­wickelt und internalisiert haben, eine gewisse Verhaltensunsicherheit normal.

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