High-Performance- und virtuelle Teams entwickeln

High-Performance- und virtuelle Teams entwickeln

4. Juli 2020 - In den meisten Unternehmen ist Teamarbeit gängige Praxis. Deshalb geht es in Teamentwicklungsmassnahmen heute meist darum, aus Teams Hochleistungsteams zu entwickeln. Auch bereichs- und unternehmensübergreifende, oft virtuelle Teams gewinnen an Bedeutung.
Artikel erschienen in IT Magazine 2020/07

Mitarbeiter sind offener und selbstkritischer

Als Begründung für diesen Umweg wurde in der Vergangenheit oft genannt, dass die Teilnehmer zunächst ihr Verhalten zum Beispiel beim gemeinsamen Kochen oder dem Bau eines Iglus reflektieren, und wenn Knackpunkte angesprochen werden, nicht sogleich eine Verteidigungshaltung einnehmen – anders ist dies, wenn man unmittelbar ihr Verhalten am Arbeitsplatz thematisiert.

Zunehmend erachten die Unternehmen solche Umwege als überflüssig, denn: Die (jungen) Mitarbeiter heute sind, verallgemeinert formuliert, andere Typen als die Mitarbeiter vor 20 oder gar 30 Jahren. Zumindest die jungen Leute, die das Potenzial für exponierte Positionen haben, sind teamfähiger und offener für neue Aufgaben als dies die Mitarbeiter früher waren. Ausserdem sind sie kritikfähiger und flexibler in ihrem Verhalten.

Deshalb müssen die Unternehmen weniger Überzeugungsarbeit leisten, wenn es um nötige Verhaltensveränderungen geht. Auch weil die meisten Mitarbeiter verinnerlicht haben: Letztlich werden wir als Individuen und als Team daran gemessen, welchen Beitrag wir zum Erreichen der Unternehmensziele leisten. Bewusst ist dies heute fast allen Mitarbeitern. Unklar ist ihnen aber oft noch, was dies für ihre Alltagsarbeit und diejenige des Teams bedeutet.

Die Beziehungen im Team gezielt entwickeln

An diesem Punkt setzen fast alle modernen Teamentwicklungsmassnahmen an. In ihnen wird oft folgendes Vorgehen praktiziert: Zunächst werden mit einem Analysetool wie dem Connection Scan der Charakter und die Intensität der Beziehungen zwischen den Teammitgliedern ermittelt. Untersucht werden Fragen wie: Wie viel Bereitschaft zur Kooperation besteht im Team? Wer wird einbezogen, wer eher ausgegrenzt? Und: Wer kommuniziert mit wem wie oft?

Die hierbei gewonnenen Informationen werden grafisch so aufbereitet, dass eine Art Landkarte der Beziehungen zwischen den Teammitgliedern entsteht. In ihr gibt der Abstand zwischen den Personen Auskunft über die Intensität von deren Beziehung und die Frequenz, mit der sie miteinander kommunizieren. Zudem gibt die jeweilige Farbe die Zahl der Verknüpfungen der betreffenden Person wider, so dass die aktiven Hotspots und die eher inaktiven Kältezonen in dem Beziehungsnetzwerk sichtbar werden.

Hierauf aufbauend fragen sich die Teammitglieder unter Anleitung eines Beraters anhand der Herausforderungen, vor denen sie stehen: Wo besteht bei uns ein Veränderungsbedarf? Welche Kältezonen sollten eher Hotspots sein, damit das Team optimal funktioniert? Und: Was sollte sich hierfür im Bereich Zusammenarbeit, Information und Kommunikation ändern? Wer sollte zum Beispiel mit wem intensiver kooperieren und kommunizieren?

Aus diesem Abgleich leiten die Teammitglieder Regeln für das kollektive und individuelle (Kommunikations- und Informations-)Verhalten ab. Sie verständigen sich also auf Standards, die künftig für ihre Zusammenarbeit gelten – stets mit dem übergeordneten Ziel, die Wirksamkeit der einzelnen Mitglieder im Team und dessen Performance zu erhöhen.

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