Erfolgsfaktoren bei der Personaleinsatzplanung

Erfolgsfaktoren bei der Personaleinsatzplanung

4. Juli 2020 - Die Aufgabe der Ressourcenplanung scheitert immer wieder an überzogenen Erwartungen. Entscheidend ist die Erkenntnis, dass die unterschiedlichen Welten von Projektleitern und Linien-Managern nach differenzierten Ansätzen bei der IT-Unterstützung verlangen.
Artikel erschienen in IT Magazine 2020/07

Die drei Dimensionen der Ressourcenplanung

Die 3-dimensionelle Ressourcenplanung lässt sich nicht mit Excel, dafür aber gut anhand eines Würfels abbilden. (Quelle: Heinz Scheuring)
Dass die Ressourcenplanung mit der Tabellenkalkulation schnell an Grenzen stösst, liegt zu einem guten Teil an den drei Dimensionen, die es dabei abzubilden gilt:

Was: die Projektdimension, die sich in der Liste von Projekten, in Arbeitspaketen, aber auch in Aufgaben aus dem operativen Geschäft manifestiert,

Wer: die Ressourcendimension, beinhaltend Personen und Organisationseinheiten,

Wann: die Zeitdimension (in den Einheiten Tage bis Jahre).

Die Dimensionen lassen sich sehr anschaulich mit dem Ressourcenplanungs-Würfel visualisieren.

Das Ressourcenplanungssystem muss diese drei Dimensionen gleichwertig bedienen. Excel fühlt sich naturgemäss in zwei Dimensionen wohl, die dritte erfordert umständliche und fehleranfällige Hilfskonstruktionen. Idealerweise bietet ein professionelles System die Sicht auf den Datenwürfel aus allen drei resultierenden Perspektiven an – die Frontal- und die Seitenansicht sowie die Sicht von oben.

Das Konzept der zwei Welten

Beim Konzept der zwei Welten wird zwischen Grob- und Detailplanung unterschieden. Das wirkt sich stark auf das Design von Management-Systemen aus. (Quelle: Heinz Scheuring)
Mancher Manager träumt vom totalintegrierten Projekt- und Projektportfolio-Management-System, das sämtliche Anforderungen, Rollen und Dimensionen ohne Wenn und Aber vereint. Soll mit dem System auch die Ressourcenplanung abgedeckt werden, dann wird es jedoch beim Traum bleiben müssen. Wird dies ignoriert, dann verkehrt sich der Traum in den Albtraum. Die vollintegrierte Planung über sämtliche Ebenen der Projekt- und der Organisationsstruktur unter Ausschaltung aller Datenredundanzen ist eine Fiktion. Die Zahl an gescheiterten Versuchen, denen der Autor bisher begegnet ist, lässt hier keine Zweifel offen. Die Probleme gründen vor allem in der organisatorischen Komplexität. Konkret:

- Projektleiter und Linienvorgesetzte stellen fundamental unterschiedliche Anforderungen an das System. Projektleiter wünschen sich eine geschützte Umgebung für die einfache und transparente Projektplanung, in der sie Projekttermine und gegebenenfalls Projektkosten flexibel managen können. Linien-Manager benötigen Transparenz über das Projekt- und Aufgabenportfolio in ihrer Organisationseinheit sowie deren Ressourcenauslastung.

- Die Verantwortung für den Personaleinsatz über sämtliche Projekte und laufende Geschäftsaufgaben liegt bei den Linienvorgesetzten. Wird die Ressourcenplanung an die Projektleiter delegiert, resultieren inkonsistente oder überholte Planungen. Führt auch nur ein einziger Projektleiter seine Planung nicht konsequent, resultieren falsche Belastungsdaten und in der Folge Fehlentscheide.

- Die Ressourcenplanung auf der Ebene von Projektvorgängen oder Tasks, wie sie im integrierten System angedacht ist, erfordert einen gigantischen Planungs- und Aktualisierungsaufwand.

- Überlastsituationen, die Massnahmen erfordern, lassen sich nicht durch dezentral agierende Projektleiter klären und bereinigen. Dies ist die Aufgabe des Linien-Managements.

Als Antwort auf diese Erkenntnisse wurde das «Konzept der zwei Welten» entwickelt. Bei diesem wird bewusst ein Schnitt zwischen dem Projektportfolio-Management und der Ressourcenplanung einerseits und der Projekt-Detailplanung andererseits gelegt. Während die Projektplanung bis auf die Ebene von Vorgängen (klassisches Projekt-Management) oder Tasks (agil) heruntergebrochen wird, findet die Ressourcenplanung auf einer groben Ebene der Projektstruktur – etwa Phasen oder Releases – statt. Die Abstimmung von Projektplanung und übergeordneter Ressourcenplanung bleibt primär eine kommunikative Aufgabe zwischen Projektleitern und Linienvorgesetzten. Eine «weiche» systemtechnische Integration der beiden Ebenen, etwa der Wechsel zwischen diesen via einfachen Mausklick, muss dabei nicht ausgeschlossen bleiben.

Wer versucht, die Ressourcenplanung über das gesamte Projektportfolio auf die Ebene von Tasks oder Vorgängen herunterzubrechen, wird ebenso schnell wie hart auf dem Boden aufschlagen. Unzählige Flops und Enttäuschungen bei der Einführung von Projekt-Management-Systemen lassen sich auf unrealistische Erwartungen und fragwürdige Integrationsfantasien zurückführen, häufig ermuntert durch praxisfremde Expertenmeinungen oder Consulting-Leistungen. Das Schadenpotenzial in finanzieller und qualitativer Hinsicht ist immens.

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