CIO-Interview: "Ich habe eine ­neuartige Führungs­kultur etabliert"

CIO-Interview: "Ich habe eine ­neuartige Führungs­kultur etabliert"

Artikel erschienen in IT Magazine 2016/12
Ist es möglich, die etablierte Führungskultur eines gesamten Unternehmens nur in einer Abteilung – der IT – zu ändern?
Veränderungen, wie wir sie in der IT eingeführt haben, hat es in den letzten Jahren auch im gesamten Unternehmen gegeben. Aber die Veränderungen sind noch nicht in allen Bereichen gleich weit fortgeschritten. Hinzu kommt, dass zum Beispiel eine Fehlerkultur in gewissen Abteilungen schlicht nichts verloren hat. Nehmen wir den Bereich After-Sales, an dem komplexe Logistikprozesse hängen. In Logistikprozessen herrscht eine Null-­Fehlerkultur, und das ist auch richtig so, weil sonst die Autogarage einen Pneu anstelle eines Lenkrads geliefert bekommt.

Aber war es nicht schwierig, die Führungskultur eines traditionell hierarchisch geführten Unternehmens mit den bestehenden Mitarbeitern aufzubrechen?
Doch, das war schwierig. Am Anfang gab es sicher Mitarbeiter, die dachten, das sei jetzt eine gute Idee des neuen Chefs, die man auch noch aussitzen kann. Doch wenn ich offen bin, habe ich von Beginn an versucht, Mitarbeitern, die unsere Vision und unsere Ziele nicht geteilt haben, nahezulegen, dass sie bei einem anderen Arbeitgeber besser aufgehoben sind. Dadurch ist in der Amag-IT recht schnell auch eine gewisse Dynamik entstanden.
Aber der Stimmung war das sicher nicht förderlich?
Wir haben versucht, die Veränderungen auf eine gute, respektvolle Art zu vermitteln. Mir ist es wichtig, die Mitarbeiter auf eine positive Art zu verändern. Wenn ich spüre, dass ein Mitarbeiter keine Lust hat auf das, was wir hier bewegen wollen, dann versuche ich, ihm nahezulegen, dass es für ihn mehr Sinn macht, etwas Anderes zu machen und dabei zufriedener zu sein.

Der Führungsstil war ein Kriterium für den Award. Andere Kriterien waren die Innovationskraft und die Strategie. Was können Sie hierzu erzählen?
Zum Thema Strategie kann ich sagen, dass wir eine haben, und diese sogar aktuell ist (lacht). Nein im Ernst, wir haben klare strategische Ziele definiert und achten darauf, dass diese Ziele messbar sind und auch gemessen werden. Im Wesentlichen verfolgen wir dabei zwei Handlungspfade. Zum einen sollen unsere Kunden möglichst zufrieden sein, was jährlich geprüft wird, und zum anderen müssen wir kosteneffizient arbeiten, mit unserem Budget haushälterisch umgehen. Zur Kundenzufriedenheit gehören Themen wie Steigerung der Usability oder der Zuverlässigkeit, und auf Kostenseite geht es darum, einerseits die enorme Komplexität zu reduzieren und andererseits das Innovationsbudget möglichst auf die erfolgversprechendsten Projekte im Business zu lenken.

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