Outsourcing-Kosten zu hoch? Governance-Prozesse auslagern

Outsourcing-Kosten zu hoch? Governance-Prozesse auslagern

1. Februar 2013 - Von Peter Bertschin

Unternehmen, die bereits Erfahrung mit Outsourcing-Projekten gemacht haben, wissen: Die eigentliche Arbeit beginnt erst nach dem Vertragsabschluss. Tatsächlich fallen bis 98 Prozent der Gesamtkosten erst nach der Unterschrift an; die Ausschreibungsphase schlägt dagegen kaum zu Buche.
Artikel erschienen in IT Magazine 2013/01

Folgen schlechter Governance

Die folgenden Disproportionen können den Erfolg eines Outsourcing-Projektes spürbar beeinflussen:

1. Der Fokus eines signifikanten, qualifizierten Teils der Mitarbeiter auf rein administrative Tätigkeiten geht zu Lasten der eigentlich angestrebten Nutzenstiftung der Outsourcing-Beziehung und ihres Beitrags zur Wertsteigerung – wie etwa der Diskurs über zugesagte Innovationen, bessere Prozessunterstützung, Lösungen für Herausforderungen der Zukunft etc.

2. Die Beziehung zwischen Demand- und Supply-IT wird belastet. In zwei Dritteln der Outsourcing-Situationen finden wir eine latente oder offensichtliche Unzufriedenheit, die vor allem durch den oft zermürbenden Alltag bedingt ist. Wechselseitige Schuldzuweisungen tragen zur Eskalation bei: So glauben 89 Prozent der Auftraggeber, schlechte oder verfehlte Ergebnisse seien Schuld des Lieferanten – während wiederum 81 Prozent der Lieferanten überzeugt sind, dies sei Schuld des Auftraggebers.

3. Die langfristige Folge: Nicht selten wird der ursprüngliche Business Case –der die Grundlage für die Outsourcing-Entscheidung bildete – sukzessiv ausgehöhlt. So belegen TPI-Untersuchungen, dass zwischen 5 und 30 Prozent des erwarteten Werts von Transaktionen durch ineffektive Governance verloren gehen.




Wie man der Falle entkommt

Aufgrund der Erkenntnis, dass sich Unternehmen vornehmlich auf ihr Kerngeschäft konzentrieren sollen, wurden speziell die operativen Abläufe in der IT in den letzten Jahren zunehmend standardisiert und als Service ausgelagert. Vor diesem Hintergrund ist es empfehlenswert, auch substanzielle administrative Prozesse innerhalb der Governance als standardisierte Services auszulagern. Insbesondere dann, wenn sie unternehmensübergreifend erhebliche Ressourcen binden.
Rund zwei Drittel aller 30 Governance-Prozesse könnten standardisiert und ausgelagert werden (Abbildung). In der Realität sähe dies so aus: Die strategischen und inhaltlichen Bereiche, wie das Beziehungsmanagement, Entscheidung, Genehmigung und Eskalation, verbleiben beim Auftraggeber, die lästigen Routinearbeiten werden dem Dienstleister übergeben. Letzterer kann diese Services aufgrund von Standardisierung, Skaleneffekten und Offshore-Vorteilen gegebenenfalls sogar kostengünstiger realisieren.
Einen grossen Hebel stellt in diesem Fall die Rechnungsprüfung in Verbindung mit dem Service Level Management sowie dem Vertragsmanagement dar: Der Governance-Dienstleister (GDL) kann für den Kunden den oder die IT-Service-Provider auf formaler Ebene managen. Er erhält die jeweiligen Rechnungen und prüft unter anderem ab , ob für die abgerechneten Leistungen eine vertragliche Grundlage besteht, ob Vertragsanpassungen oder Change Requests anstehen, etc.

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