Outsourcing und der Faktor Mitarbeiter

Outsourcing und der Faktor Mitarbeiter

Artikel erschienen in IT Magazine 2012/11
Oft unterschätzt wird die psychologische Herausforderung, wenn der Arbeitgeber zum Kunden wird. Viele Mitarbeitende fühlen sich in ihrer Loyalität hin- und hergerissen oder haben Abgrenzungsprobleme, und der Dienstleister tut gut daran, sie beim Aufbau einer partnerschaftlichen Kunden- und Lieferantenbeziehung mit einer gesunden Distanz zu unterstützen.
Ein wesentlicher Diskussionspunkt in den Verhandlungen ist die Garantie der bisherigen Anstellungsbedingungen über eine gewisse Zeit. Die Details der Sozial- und Nebenleistungen sind selten identisch und nicht jede Leistung ist direkt vergleichbar. Es müssen daher aus den Einzelkomponenten wie etwa Pensionskasse, Salär- und Spesenreglemente, Ferien und Fringe Benefits gesamthaft gleichwertige Pakete geschnürt werden. Je nach Branche können die Anstellungsbedingungen des Dienstleisters sogar attraktiver sein als die des Kunden, denn im Vergleich mit beispielsweise dem Detailhandel kann der ICT-Sektor in Bezug auf das «Total Compensation Package» durchaus mithalten. In anderen Branchen kommt es darauf an, attraktive Perspektiven in der Karriereplanung aufzuzeigen oder zum Beispiel mit grosszügigen Arbeitszeitregelungen Anreize zu schaffen.

Kommunikatives Geschick gefragt

Die wenigsten Unternehmen verfügen über Erfahrungen in der Begleitung von Personal-übernahmen in diesen Massstäben. Sie müssen sich deshalb darauf verlassen können, dass der Dienstleister die künftigen Mitarbeitenden richtig abholt und möglichst rasch in seine Unternehmensstruktur und -kultur integriert. Bei häufigen Personalübernahmen und grossen Populationen machen eine strukturierte Methodik und ein standardisierter Prozess Sinn. Als wesentliche Pfeiler für den Übergangsprozess haben sich aus jahrzehntelanger Erfahrung die drei sequentiellen Ebenen Kommunikation, Transfer of Work Contracts sowie Integration & Development herauskristallisiert.
Dem Kommunikationsprozess kommt im Rahmen einer Transition und der darauf folgenden Transformation eine herausragende Bedeutung zu. Wesentliche Aufgaben sind die Sicherstellung des jeweils aktuellen Wissensstand der Betroffenen über das Projekt, die Wahrung der Konsistenz in den Botschaften und die Gegensteuerung bei aufkommenden Gerüchten. Bewährt hat sich eine Kombination aus sogenannten Townhall-Meetings, Gruppenveranstaltungen und Einzelgesprächen. Im Idealfall wird die Belegschaftsversammlung unmittelbar nach dem Signing aufgesetzt, damit allen Betroffenen die gleiche Botschaft dazu vermittelt werden kann. Im Nachgang bieten sich Gespräche in Kleingruppen an, die individueller auf bestimmte Bedürfnisgruppen eingehen können. In einem dritten Schritt werden Einzelmeetings aufgesetzt – insbesondere mit Schlüsselpersonen, die man halten und entwickeln will. Begleitend bieten sich Newsletter an, die regelmässig über Meilensteine im Projekt informieren. Besonders geschätzt werden zudem elektronische Mailboxen, in denen aufkommende Fragen platziert und beantwortet werden. Auch wenn zum Zeitpunkt des juristischen Übertritts ein Welcome-Event den Höhepunkt des Arbeitgeberwechsels markiert, so ist der kommunikative Prozess während der Transformation noch lange nicht abgeschlossen. Die HR-Abteilung wird sich jedoch vorteilsweise ab diesem Zeitpunkt eher zurückziehen und das Feld den operativen Linien-Vorgesetzten überlassen.

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