Im Projekt die Balance wahren

Im Projekt die Balance wahren

Artikel erschienen in IT Magazine 2010/12

Struktur

Oft hört man von Entscheidern in Unternehmen: «Unser Projekt-Management entspricht nicht mehr unserem Bedarf. Wir müssen es neu strukturieren und dies auch in einem Handbuch dokumentieren.» Vernimmt man von Unternehmen diese Aussage, dann lassen sich erneut zwei Extreme registrieren. Das Erste: Im Unternehmen existiert noch gar keine Projektorganisation. Projekt-Management-Instanzen wie Steuerungskreis, Projektleiter und -mitarbeiter sind entweder noch nicht installiert oder sie haben keine klaren Aufgaben, Kompetenzen sowie Verantwortungen (AKVs). Dies führt zu Streitereien innerhalb der Projekte. Damit verbunden sind mangelhafte oder nicht definierte Projekt-Management-Prozesse.


Haben Unternehmen die Notwendigkeit einer professionellen Projektorganisation erkannt, verfallen sie oft ins zweite Extrem: Sie suchen ihr Heil in einer detaillierten, schriftlichen Dokumentation der Projekt-Management-Richtlinien und -Prozesse. Die Folge sind oft dicke Handbücher, die einmal verfasst und dann nie mehr verwendet werden. Oder aber die Projekt-Manager halten sich sklavisch an das formulierte Regelwerk – unabhängig davon, was im Projekt gerade sinnvoll wäre. Die Projekt-Management-Struktur wird nicht mit Leben erfüllt, weil sie nicht in einer passenden Projekt-Management-Kultur verankert ist.



Kultur

Kaum ein Unternehmen wendet sich an einen Berater mit der Absicht, eine Projekt-Management-Kultur aufzubauen. Denn beim Thema Kultur handelt es sich aus Unternehmenssicht um ein eher schwammiges Thema, das man nicht greifen und messen kann. Daher ist auch der Profit, der daraus resultiert, nur schwer in Franken ausdrückbar – zumindest so lange nicht definiert und operationalisiert ist, wohin die Unternehmens- sowie Projekt-Management-Kultur zeigt und wo Abweichungen zur angestrebten Kultur bestehen.


Welchen Reifegrad die Projekt-Management-Kultur hat, zeigt sich unter anderem darin, welchen Stellenwert die Projekte gegenüber den Linienaufgaben haben und wie AKVs in der Praxis gelebt werden. Verantwortliche erkennen meist erst, dass sie im Bereich Projekt-Management aktiv werden müssen, wenn Probleme auftauchen. Dass es sich bei den Problemen faktisch um Kulturprobleme handelt, haben sie oft nicht im Blick.




Was die Projekt-Management-Kultur eines Unternehmens ausmacht, lässt sich mit folgendem Satz umreissen: «Culture – that’s the way we do things around here.» In jedem Unternehmen gibt es typische Denk- und Handlungsmuster, wie Projekte angegangen werden. Die entscheidende Frage ist: Welche Muster sind dies und fördern sie das erfolgreiche Managen von Projekten oder nicht?


Auch bei der Projekt-Management-Kultur lassen sich zwei Pole konstatieren. Zum einen gibt es Unternehmen, in denen die mit dem Projekt verbundenen Konflikte nicht offen angesprochen werden. Dasselbe gilt für Meinungsunterschiede über die beste Problemlösung und Vorgehensweise. Auch die mit dem Projekt verbundenen Risiken werden tabuisiert. Den anderen Pol stellen Firmen dar, in denen der Wunsch nach im Konsens getroffenen Entscheidungen sehr ausgeprägt ist. Bei ihnen wird oft so lange über die Zielsetzungen, das Vorgehen und die Zuständigkeiten debattiert, dass die Organisation entweder nie oder erst sehr spät ins Handeln kommt. Die Folge: Das Unternehmen läuft den Entwicklungen im Markt oder in der Branche hinterher.


Zwischen diesen beiden Polen gilt es beim Aufbau der gewünschten Projekt-Management-Kultur die erforderliche Balance zu wahren. Denn nur so kann sichergestellt werden, dass einerseits die Mitarbeiter und Bereiche mitziehen und anderseits die Organisation über die Innovationsfähigkeit und -kraft verfügt, die es braucht.


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