Erfolgreiche Outsourcing-Projekte

Erfolgreiche Outsourcing-Projekte

Artikel erschienen in IT Magazine 2009/09

Enge Zusammenarbeit zwingend

Wie kann jedoch auch bei langfristigen Verträgen die Motivation und Innovationskraft auf beiden Seiten gefördert werden? Die Antwort auf diese Frage liegt in den Vergütungsmodellen. Viele Kunden vergüten das Outsourcing nach Festpreisen. Daneben ist auch eine Vergütung nach Aufwand (Zeit und Material) üblich. Beide Modelle führen direkt zu opportunistischen Verhaltensweisen und lösen Konflikte aus. Eine absolute Kosteneinsparung mag sich zwar für den Kunden zunächst gut anfühlen, die mittelfristigen Folgen sind jedoch verheerend. Fixkos-tenmodelle zwingen den Anbieter zur systematischen Reduzierung eigener Leistungen. Gleichzeitig bieten sich keine Anreize für nachhaltige Innovationen. Die beteiligten Partner können ihre Interessen jedoch mit der Einführung wertorientierter Preismodelle harmonisieren. Für die Preisfindung ist dabei in erster Linie die Über- oder Unterfüllung der durch SLAs gemessenen Kundenziele relevant. Entsprechend orientiert sich die Vergütung des Anbieters an der Erzielung von Mehrwerten auf Kundenseite. Erneut ist für die Umsetzung solcher Modelle eine enge Kooperation zwischen den beteiligten Parteien erforderlich. Jedoch werden genau an dieser Stelle die Weichen für eine nachhaltige Partnerschaft gestellt.


Für 41 Prozent der befragten CIOs und Experten liegt ein relevanter Erfolgsfaktor in der Anpassung des Outsourcing an die Kundensituation. Eine hohe Kundenorientierung zeigt sich beispielsweise in regionalen und fachlichen Aspekten. So ist ein Offshoring nach Indien für Kunden ohne jegliche Outsourcing-Erfahrung unpassend. Für den Aufbau von Vertrauen und Erfahrung ist ein Homeshoring-Modell mit regionaler Anbindung an den Kunden zu bevorzugen. Dies kann in der weiteren Entwicklung mit Ausbau der Vertrauensbasis durch Nearshore- oder Offshore-Komponenten erweitert werden. Darüber hinaus sind bei der Auswahl des Sourcing-Modells fachliche, kulturelle und sprachliche Faktoren wesentlich. Soweit IT-Prozesse bereits beim Kunden schieflaufen, bringt das Outsourcing selten eine Verbesserung. Hier sind zunächst die internen Prozesse zu optimieren. Darüber hinaus sind besonders Unternehmen in der Schweiz aus sprachlicher und kultureller Sicht nicht immer für englischsprachige Offshore-Modelle geeignet. Innovative Anbieter sind längst in der Lage, Offshoring-Lösungen in deutsch- oder französischsprachigen Lokationen aufzubauen.


Lokales Management

Schliesslich ist für viele der befragten CIOs und Experten ein lokales Management von Bedeutung (38%). Auf Grund der hohen Komplexität in Outsourcing-Projekten besteht ein kontinuierlicher Managementbedarf. Die meisten Projekte zeigen nicht automatisch einen reibungslosen Projektverlauf. Wie in einer internen IT sind auch bei Outsourcing permanente Anpassungen, ein gutes Eskalationsmanagement und kontinuierliche Verbesserungen erforderlich. Derartige Managementprozesse lassen sich bei einer lokalen Managementverantwortung besser umsetzen. In diesem Sinne sollte das Delivery Management lokal beim Kunden angesiedelt sein. Eine Dezentralisierung von Managementkompetenzen in ferne Länder ist selten ein gutes Vorzeichen für den Erfolg der Zusammenarbeit.

Dies zeigt erneut die besondere Bedeutung kultureller Faktoren für den gemeinsamen Outsourcing-Erfolg. 32 Prozent der befragten CIOs und Experten weisen explizit auf die kulturelle Brisanz von Auslagerungsprozessen hin. Aus kultureller Sicht sind zunächst die spezifischen Unternehmenskulturen der beteiligten Partner von Bedeutung. Daher kann der Erfolg bereits durch die reine Auswahl des Partners limitiert sein. Darüber hinaus sind kulturelle Faktoren besonders in Shoring-Projekten relevant, wenn neben der Unternehmenskultur auch die jeweiligen Landeskulturen ins Spiel kommen.


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