Führungswechsel erfolgreich gestalten

Es passiert immer wieder: Eine neue Führungskraft – eigentlich ein Hoffnungsträger – kommt nicht so richtig in Schwung. Sie liefert weder die gewünschten Ergebnisse, noch kann sie Partner und Kunden überzeugen, noch das eigene Team mitnehmen.

Gründe, warum neue Führungskräfte die meist hoch gesteckten Erwartungen nicht erfüllen oder gar in ihrer neuen Position scheitern, gibt es viele. Dies liegt nicht immer an der Eignung der betreffenden Person. Oft werden auch die Anforderungen und Erwartungen an die neue Führung nicht klar genug kommuniziert. Oder die neue Führungskraft schätzt die Rahmenbedingungen, Chancen und Risiken in dem ihr unvertrauten Bereich nicht richtig ein und setzt falsche Prioritäten. Oder sie hegt die Illusion: Was in meiner alten Position gut funktionierte, führt auch in der neuen zum Erfolg.

Wenn Führungskräfte eine neue Führungsposition übernehmen, brauchen sie in der Regel neue Kompetenzen und müssen bereits vorhandene ausbauen, denn dann werden sie auch mit veränderten Erwartungen und Anforderungen konfrontiert – so zum Beispiel, dass sie stärker Rollen und Verantwortung an ihre Mitarbeiter abgeben und enger mit den angrenzenden Bereichen kooperieren. Auch deshalb müssen Führungskräfte in einer neuen Position ihr bisheriges Denken und Handeln oft überdenken.

Doch welches sind die zentralen Rollen, die es zum Führen und Steuern eines Unternehmens oder einer Organisationseinheit braucht? Insgesamt sechs Rollen können hierbei unterschieden werden: die der Führungskraft, des Managers, des Unternehmers, des Experten, des Visionärs sowie des Strategen (siehe Grafik). Je nach Hierarchieebene und Organisationseinheit sowie aktueller Situation kann die Bedeutung dieser Rollen für den Führungserfolg divergieren. Letztlich muss aber jede Führungskraft sie in ihrer Person mit einer mehr oder minder starken Ausprägung vereinen.

Um sicherzustellen, dass eine Führungskraft ihre neue Position von Anfang an professionell wahrnimmt, empfiehlt sich oft ein begleitendes Coaching, das die neue Führungskraft bei Antritt ihrer neuen Position und deren Wahrnehmung in den ersten 100 Tagen oder im ersten Jahr beratend und unterstützend begleitet. Denn in der Startphase wird die Führungskraft mit vielen neuen, häufig für sie überraschenden Fragen und Herausforderungen konfrontiert. Zugleich steht sie unter einer besonderen Beobachtung – nicht nur seitens ihrer Vorgesetzten, sondern auch ihrer Mitarbeiter und Kollegen. Deshalb ist die Startphase meist nicht nur für den kurz-, sondern auch langfristigen Erfolg einer Führungskraft entscheidend.

Ein Führungswechsel-Coaching umfasst mehrere Schritte. Zunächst müssen Guidelines für die Führungsarbeit definiert werden. Im Vorfeld des eigentlichen Coachings bespricht der Coach mit der neuen Führungskraft (und im Idealfall auch mit deren Vorgesetzten respektive der Unternehmensführung) die Richtung, in die sich der Bereich entwickeln soll. Gilt es zum Beispiel primär bereits etablierte Standards einzuhalten und bestehende Prozesse zu optimieren oder ist eine grundlegende Erneuerung nötig? Je agiler ein Unternehmen aufgestellt ist, umso stärker handelt es sich bei den Guidelines um ein Zielbild beziehungsweise eine Vision, aus der immer wieder zu überprüfende Handlungsstrategien und -schritte abzuleiten sind. Am anderen Ende des Spektrums kann es konkrete Vorgaben, Ziele und Richtlinien geben, die von der Führungskraft zu erreichen beziehungsweise zu beachten sind.