12 Maximen für Change-Projekte

12 Maximen für Change-Projekte

6. Oktober 2013 - Von Georg Kraus

Nicht alle Mitarbeiter können gut mit Veränderungen umgehen. Deshalb gilt es bei Change-Prozessen einige Vorgehensweisen zu beachten, damit das Projekt ein Erfolg wird.
Artikel erschienen in IT Magazine 2013/10
Manager stehen heute fast täglich vor der Herausforderung, Veränderungsprozesse zu planen und zu steuern. Deshalb sollten sie in Sachen Change Management fit sein. Dabei gilt es einige Tipps zu beachten, wenn man vor ei-ner solchen Aufgabe steht.

1. Nicht jede Veränderung ist ein Change-Prozess. Der Begriff Change ist ein Modebegriff. Entsprechend inflationär wird er gebraucht. Ganz gleich, ob Unternehmen ihre Fassade streichen oder fusionieren, fast jede Veränderung wird heute als Change tituliert. Dies verursacht Verwirrung – und entwertet die Arbeit der Männer und Frauen, die echte Change-Prozesse managen müssen.
Tipp: Als Change-Prozess sollten nur Veränderungsvorhaben im Unternehmen bezeichnet werden, die auch einen kulturellen Wandel in der Organisation erfordern – also bei denen die Mitarbeiter gewohnte Denk- und Verhaltensweisen über Bord werfen und neue entwickeln müssen.
2. Rom wurde nicht an einem Tag erbaut. Fast allen Menschen fällt es schwer, Denk- und Verhaltensgewohnheiten, also sogenannte Routinen, aufzugeben, denn diese vermitteln ihnen Sicherheit. Ausserdem sind sie oft Ausdruck ihrer Identität. Entsprechend langwierig sind zumeist Prozesse, bei denen ganze Mitarbeitergruppen ihr Verhalten ändern müssen. Von heute auf morgen geht das nicht.
Tipp: Dies gilt es beim Planen von Change-Projekten zu berücksichtigen, sonst definiert man unrealistische Ziele und Frust ist vorprogrammiert.

3. Struktur und Kultur beeinflussen sich. Auch wenn nicht jede Veränderung ein Change-Prozess ist, so finden in Unternehmen doch mehr Change-Prozesse statt als dies insbesondere deren Techniker häufig vermuten. Diese denken oft «Wir führen doch nur ein neues IT- und CRM-System ein» und übersehen dabei, dass sich hierdurch auch die Arbeitsinhalte und -beziehungen der Mitarbeiter verändern. Entsprechend überrascht sind sie, wenn die Mitarbeiter plötzlich mit – auch verdecktem – Widerstand reagieren.
Tipp: Wenn grössere Veränderungen anstehen, muss man deren Auswirkungen für die Mitarbeiter analysieren. Sonst ist die Gefahr gross, dass unverhofft ein Orkan über einen hinwegfegt, der das gesamte Projekt lahm legt.
 
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