Gut vorbereitet ist halb ausgelagert

Gut vorbereitet ist halb ausgelagert

20. März 2009 - Outsourcing-Projekte gehen häufig schief. Schuld sind oft schlecht ausgearbeitete Verträge. Der Ausbildungsverbund Login hat die Ausschreibung deshalb minutiös vorbereitet.
Artikel erschienen in IT Magazine 2009/04

Mit Outsourcing-Projekten versuchen Firmen, IT-Kosten zu sparen und den Betrieb ihrer Infrastruktur in fachkundige Hände zu übergeben. Man wolle sich auf das Kerngeschäft konzentrieren, ist eine vielgehörte Begründung für eine Auslagerung des IT-Betriebes. Doch viele Projekte scheitern. Je nach Studie ist von einer Quote von bis zu 30 Prozent die Rede. Laut «cio.de» wird gar nur jedes fünfte Outsourcing-Projekt sowohl vom Kunden als auch vom Dienstleister als gänzlich erfolgreich eingestuft. Die Gründe für tatsächliches oder gefühltes Scheitern sind vielfältig. Das Beratungsunternehmen Active Sourcing nennt fehlende Kostentransparenz, seitens des Anwenders zu eng definierte Anforderungen an die einzusetzende Technologie oder die Wahl eines nicht zum eigenen Unternehmen passenden Anbieters. In eine detaillierte Ausarbeitung der Verträge wird oft zu wenig Zeit investiert. Die Ausarbeitung der Verträge dürfe nicht hastig geschehen, schreibt auch Active-Sourcing-Geschäftsführer Stefan Regniet. Bei zu kurzfristigen Terminierungen würden IT-Dienstleister dazu tendieren, Risikozuschläge einzurechnen, weil sie sich davor fürchten, in der Eile wichtige Details übersehen zu haben.


Als Ausbildungsverbund von über 50 Verkehrsunternehmen bietet das SBB-Spin-Off Login 19 verschiedene Berufslehren an, betreut mehr als 1600 Lernende und beschäftigt über 200 Mitarbeitende an 9 Standorten in der ganzen Schweiz. Als Jürg Schollenberger seinen Posten als Leiter Informatik bei Login antrat, traf er schlecht überschaubare Zustände an, was die IT-Infrastruktur betraf: «Nur rund die Hälfte der Plattformen wurde mittels Teil-Outsourcing von SBB Informatik betreut. Der Rest wurde entweder nur teilweise oder gar nicht gemanaged und stammte von unterschiedlichen Lieferanten.» Login ist seit der Gründung im Jahr 2002 rasant gewachsen. Die IT-Infrastruktur konnte da nicht Schritt halten, und die Verantwortlichen nicht immer ideal auf die Bedürfnisse der Geschäftsbereiche eingehen. In der Folge kauften die Leiter der Business Units teilweise selber Hard- und Softwareprodukte ein. Schollenberger sollte nun eine durchgängige IT-Strategie ausarbeiten, die flexibel genug ist, um bei weiterem Wachstum mithalten zu können. «Dabei ist es sehr hilfreich, dass ich als IT-Verantwortlicher in der erweiterten Geschäftsleitung von Login vertreten und damit bei den Strategiediskussionen dabei bin», so Schollenberger. Schliesslich sei die Geschäftsstrategie der Stichwortgeber für die Ausarbeitung der IT-Strategie.


Nicht zu viele Vorgaben

Die Login-Geschäftsleitung entschied, dass sich die IT-Abteilung auf die Projektleitung und das Service-Management von IT-Dienstleistungen beschränken und den Betrieb der Infrastruktur auslagern soll. «Meiner Meinung nach muss ein KMU nicht selber Rechenzentren betreiben», sagt Schollenberger. Um sich aus der Abhängigkeit seitens der SBB zu lösen, entschied man sich deshalb für die Auslagerung der kompletten Infrastruktur an zwei externe Dienstleister. Als weitere Gründe für diesen Schritt bezeichnet Schollenberger einerseits finanzielle Interessen und andererseits die Sicherheit. «Insgesamt ist das IT-Budget selbstredend gewachsen, weil vorher ja nicht alle Clients gemanaged wurden.» Auf den einzelnen Client runtergerechnet wird es jedoch günstiger.

In die Vorbereitung des Ausschreibungsverfahrens investierten die Verantwortlichen von Login viel Zeit. «Zunächst ist es wichtig, anhand der IT-Strategie zu definieren, welche Leistungen ausgelagert werden und was man weiterhin selber manchen will», sagt Schollenberger. «Das wird oft unterschätzt.» Die Dienstleister seien zwar in der Lage, die Infrastruktur sicher und zuverlässig zu betreiben, die strategische Federführung dürfe ein Unternehmen aber nie aus den Händen geben. Dabei soll das Unternehmen zwar gewisse Rahmenbedingungen hinsichtlich des technischen Aufbaus der Plattform vorlegen, diese jedoch nicht zu tief definieren, damit der Provider bei der Erbringung der Leistung einen gewissen Spielraum hat, ohne dass die Kosten des Outsourcing unnötig in die Höhe getrieben werden. Die richtige Herangehensweise zur Definition des Leistungsauftrages für die Dienstleister führt für Jürg Schollenberger darum nicht über die technischen Aspekte, sondern über die Bedürfnisse der verschiedenen Geschäftseinheiten. «Der interne Aufwand ist dabei zwar gross, aber er zahlt sich am Ende aus», ist Schollenberger überzeugt. So investierte Login rund ein Dreivierteljahr und 2400 Mannstunden in die Definition der Service Levels und die Vorbereitung der Ausschreibung.

 
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