CIO-Interview: "Die technologischen Herausforderungen sind gross"

CIO-Interview: 'Die technologischen Herausforderungen sind gross'

CIO-Interview: "Die technologischen Herausforderungen sind gross"

(Quelle: CKW)
Artikel erschienen in IT Magazine 2019/10
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5. Oktober 2019 -  Helmut Krasnik ist seit Anfang Jahr CIO bei CKW – eine Position, die es bislang so nicht gab. Nun steht er vor der ­Aufgabe, die Heterogenität in der Applikationslandschaft aufzulösen – ein Fünfjahresprojekt.
"Swiss IT Magazine": Vor Ihrem Stellenantritt Anfang dieses Jahres gab es die Position des CIO bei CKW gar nicht. Was hat dazu geführt, dass das Unternehmen einen CIO für notwendig befand?
Helmut Krasnik: Die Geschäftsleitung von CKW hat erkannt, dass es nicht länger zeitgemäss ist, in den verschiedenen Abteilungen jeweils eine separate Informatik zu unterhalten, selbst wenn diese für sich jeweils sehr schlank organisiert ist. Dies vor dem Hintergrund, dass die Geschäftsprozesse und die Anforderungen an die Informatik immer komplexer werden und es ohne homogene IT zunehmend schwierig ist, diese Komplexität zu beherrschen. Zudem war es auch schwierig, einen übergreifenden strategischen IT-Ansatz zu verfolgen, solange IT in jedem Bereich für sich gedacht wurde. Wenn man als Unternehmen Digitalisierung vorantreiben will, muss die IT zentral angegangen werden, mit homogenen Applikationen und Prozessen, und die IT muss zentral gemanaged werden, weshalb die CIO-Position nötig wurde.

Dass ein Unternehmen die IT nach Abteilung ohne übergeordnetes Organ organisiert hat, scheint eher unüblich. Welchen Grund hat es für diese Strategie bei CKW gegeben?
So unüblich ist das nicht, es gibt einige Unternehmen am Markt, die ähnlich organisiert waren oder immer noch sind. Aus der Historie heraus hat man bei CKW den Ansatz verfolgt, dass jeder Fachbereich die Hoheit über sein Tätigkeitsgebiet hat und auch am besten weiss, welche IT hard- und software­seitig für diesen speziellen Bereich am besten funktioniert. Was dabei aber über­sehen wurde ist, dass Geschäftsprozesse zunehmend quer durch alle Abteilungen gehen. Wenn nun jede Abteilung für einen bestimmten Geschäftsprozess oder auch nur einen Teil davon eine eigene Applikation implementiert hat, dann hat man ein Problem. Nehmen wir die ­Supply Chain als Beispiel. Wenn im Einkauf etwas bestellt wird, das dann geliefert und verbaut wird, um später abgerechnet zu werden, und dabei überall ein anderes System eingesetzt wird, hat man rasch ein Dutzend Applikationen in dieser Supply Chain, die locker über ein einziges SAP- oder Oracle-System abgedeckt werden könnte. Unter solchen ­Voraussetzungen und mit solchen Medien­brüchen die Digitalisierungs­projekte voranzutreiben, ist extrem schwierig.
Eine solche Landschaft auf einen einheitlichen Nenner zu bringen, stelle ich mir allerdings auch als enorme Herausforderung vor.
Das ist richtig, und das hat die Geschäftsleitung auch schon erkannt, bevor man mich an Bord geholt hat. Meine dringlichste Aufgabe ist es nun, die Heterogenität in der Applikationslandschaft optimal aufzulösen. Dies vor allem auch vor dem Hintergrund, dass bis 2025 jedes Unternehmen, das SAP nutzt, auf S4/Hana migriert sein muss. Dieses ohnehin schon komplexe Unterfangen wird durch eine heterogene Umgebung mit verschiedenen SAP-Varianten zusätzlich erschwert. Ein entsprechender Bebauungsplan – sprich eine IT-Strategie aus Business- und Prozesssicht – wird aktuell mit den Geschäftsleitern diskutiert. Es geht dabei darum, in welcher Reihenfolge wir welche Alt-Applikation durch SAP ablösen respektive auf SAP zurückführen könnten, um dann 2024 den Sprung auf S4/Hana zu machen. Um die richtige Reihenfolge zu finden, muss man verstehen, welche Applikationen voneinander abhängig sind, was zum Teil ziemlich komplex ist. Das Ganze will also im Rahmen eines Fünfjahresplans gut durchdacht sein. Zudem muss man die Abteilungen davon überzeugen, dass es sich hierbei nicht nur um eine reine SAP-Upgrade-Übung handelt, sondern dass mit dem Projekt Geschäftsprobleme adressiert und Prozesse verbessert werden, um den Weg in die Digitalisierung gehen zu können. Man muss also unter dem Deckmantel der Operational Excellence auch die Mitarbeiter hinter so einem Projekt vereinen können.
 
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