«Es ist wichtiger, Kunden zu begeistern, als Produkte zu entwickeln»

«Es ist wichtiger, Kunden zu begeistern, als Produkte zu entwickeln»

Artikel erschienen in IT Magazine 2011/07
Seite 1
7. Juli 2011 -  Der Erfolg eines Unternehmens hat viel mit Begeisterung zu tun. «Radical Management» trägt dem Rechnung. Ein Gespräch über die Unterschiede zu den klassischen Managementmethoden.
Veranstaltungshinweis: «Zurich Radical Management Gathering for Top Management»
Im Rahmen der ganztätigen Veranstaltung vom Montag, 12. September 2011 im Hotel Uto Kulm in Zürich vermitteln Steve Denning und Peter Stevens vertieftes Wissen über «Radical Management». Dabei gehen sie detailliert auf die fünf wichtigsten Management-Shifts ein und zeigen Wege auf, Kunden nachhaltig zu begeistern.
Weitere Informationen finden Sie hier.
Das Interview führte Peter Stevens, SwissICT-Fachgruppe Lean, Agile & Scrum

Der Buchautor und Management-Trainer Steve Denning bringt es auf den Punkt: «Es gibt lediglich zwei Arten von Unternehmen: Jene, die ihre Kunden begeistern, und solche, die dazu nicht in der Lage sind. Erstgenannte zeichnen sich durch Erfolg und Wachstum aus. Letztere stagnieren und kämpfen ums Überleben.» Was auf den ersten Blick etwas gar pointiert zu sein scheint, entpuppt sich bei näherer Betrachtung als aktuelle Realität. Was es damit auf sich hat, erläutert Steve Denning anlässlich der diesjährigen «Lean Agile Scrum Konferenz 2011» vom 14. September 2011. Der Referent äussert sich in seiner Keynote zu den Themen «Radical Management» und «Storytelling». Wir hatten bereits im Vorfeld der Veranstaltung Gelegenheit, Steve Denning einige Fragen zu stellen.

SwissICT: Im Rahmen der diesjährigen LAS-Konferenz widmen Sie sich in Ihrer Keynote dem Thema «Radical Management». Was dürfen wir darunter verstehen?
Steve Denning:
Es handelt sich dabei um eine Grundeinstellung beziehungsweise um eine fundamental andere Managementmethode, als wir sie traditionellerweise kennen. Dabei fokussiert sich das gesamte Unternehmen auf den Faktor Kundenzufriedenheit. Es gilt, einzigartige Werte zu schaffen, Kunden für Produkte und Dienstleistung, für das Unternehmen zu begeistern. Dies wird mehr und mehr zum wettbewerbsentscheidenden Faktor, zum eigentlichen Schlüssel, im intensiven Wettbewerb bestehen zu können. Firmen, die den nachhaltigen Erfolg suchen, sind sich bewusst, dass sich ändernde Marktbedingungen adäquate Veränderungen im Unternehmen bedingen. Sie setzen sich deshalb mit der Frage auseinander, wie Änderungen eingeführt werden können, wie das Unternehmen mit Menschen umgeht, wie die Zusammenarbeit innerhalb des Unternehmens ausgestaltet werden kann und wie die Interaktion mit und zu den Kunden erfolgen soll.
Was ist an «klassischen» Management-Methoden so falsch?
Traditionelle Managementmethoden, wie sie namentlich in grösseren Organisationen anzutreffen sind, neigen dazu, Kreativität und Innovation im Keime zu ersticken. Sie basieren auf Prinzipien, die dem Erfolg hinderlich sind, die gar über Sein oder Nichtsein des Unternehmens (mit)entscheiden. Zu den grossen Fehlern des traditionellen Managements zähle ich unter anderem die Fokussierung auf den Output, die Konzentration auf Effizienz, die befehlsbetonte Führungskultur sowie die Festigung von Hierarchie und Dienstweg. Damit einher geht oft die Einstellung, dass die Mitarbeitenden nicht mehr und nicht weniger als «Ressourcen» sind und dass sich Kunden über einen Bedarf an Produkten und Dienstleistungen definieren lassen. Im Rahmen mehrjähriger Untersuchungen konnte ich immer wieder feststellen, dass die für den mittel- und langfristigen Erfolg entscheidenden Massnahmen kurzfristigen Überlegungen wie Effizienzsteigerung und Gewinnmaximierung zum Opfer fallen. Faktoren wie Innovation, agile Entwicklung, schlanke Produktionsprozesse (lean production), kreatives Marketing oder Wissensmanagement verkümmern dabei schlicht. Dies ist umso tragischer, als dass es sich dabei um erfolgsrelevante Aspekte handelt. Vor diesem Hintergrund habe ich mich auf die Suche nach Organisationen gemacht, die anders funktionieren – deren Managements eine (Führungs-)Kultur pflegen, die kreative Prozesse unterstützt bzw. fördert.

Darüber berichten Sie in Ihrem Buch «The Leader’s Guide to Radical Management».
Ja, das Buch nimmt sich exakt dieser Thematik sowie dem «Leadership Change Management» an. Es beschreibt die fünf wichtigsten Unterschiede zu klassischen Führungsmethoden, die ich erkennen konnte und die den erfolgreichen Unternehmen gemeinsam sind. Allen voran steht das Bestreben der Unternehmen, nicht primär Produkte herzustellen, sondern Kunden zu begeistern. Als treffendes Beispiel dazu sei Apple erwähnt. Zweitens hat sich die Rolle des Managements dahingehend gewandelt, dass nicht mehr das Controlling, sondern das Unterstützen und Motivieren der Mitarbeitenden im Vordergrund stehen. Drittens haben bürokratische Abläufe dynamischen Verbindungen, dem situationsgerechten Austausch Platz gemacht. Viertens sind nicht monetäre Ziele, sondern das Schaffen nachhaltiger Werte im Fokus. Und fünftens haben diese Firmen von der «Befehlserteilung» Abschied genommen. Sie setzen stattdessen auf autonom funktionierende Teams, die sich selbst organisieren und deren Mitglieder auf Augenhöhe miteinander umgehen.
 
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