Erfolgreiche ICT-Zusammenarbeit mit Indien

Erfolgreiche ICT-Zusammenarbeit mit Indien

28. Juni 2010 - Damit Schweizer Firmen erfolgreich in Outsourcing-Projekten mit indischen ICT-Anbietern zusammenarbeiten können, ist gegenseitiges Verständnis unabdingbar.
Artikel erschienen in IT Magazine 2010/07

Neulich in der südindischen Stadt Chennai: Eine Gruppe von zwanzig indischen Softwareingenieuren und Projektleitern nimmt an einem Seminar zur schweizerischen Kultur und Geschäftsmentalität teil. Der Seminarleiter fragt die Teilnehmerinnen und Teilnehmer, was sie an der Zusammenarbeit mit ihren schweizerischen Kunden angenehm finden und was schwierig. Was die Anwesenden antworten, reicht von schmeichelnden Aussagen wie «die Schweizer sind freundliche Menschen und gute Zuhörer» bis zu Klagen wie «sie trauen uns nicht, und sie trauen uns nichts zu!».


Eine Woche später steht derselbe Seminarleiter vor Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern eines Schweizer Finanzdienstleisters. Dessen IT-Abteilung arbeitet schon seit mehreren Jahren in grösserem Umfang mit indischen Firmen in Chennai, Bangalore und Kolkata. Die Zusammenarbeit wird allgemein als produktiv und partnerschaftlich beschrieben. Doch im Arbeitsalltag gibt es immer wieder Probleme – kulturell bedingte Missverständnisse, insbesondere wenn es um Kommunikation und Führung geht.

Daher möchten die Mitarbeitenden der Schweizer Firma die indische Kultur und Mentalität verstehen. Auch hier lauten die Aussagen auf der einen Seite des Spektrums ähnlich: «Die Inder sind zuvorkommende und angenehme Menschen.» Doch auf der anderen Seite lautet es: «Man arbeitet wie in eine Blackbox hinein. Ich weiss nie so recht, ob sie mich verstanden haben, ob sie die Anforderungen erfüllen und Termine einhalten werden.»


Unterschiedliche Auffassung

In der Tat sind es genau diese drei Faktoren, die für eine gelingende Zusammenarbeit entscheidend sind:


-Kommunikation


-Führung


-Zeit


Aus schweizerischer Sicht wird mit den indischen IT-Lieferanten ausreichend kommuniziert, man will schliesslich nicht ins Mikromanagement verfallen. Auf indischer Seite macht sich aber das Gefühl breit, dass entscheidende Informationen vorenthalten werden. Bei der Führung von Mitarbeitenden setzt man in der Schweiz auf einen partizipativen Stil sowie auf die weitgehende Selbständigkeit des Einzelnen. In Indien dagegen wird klar hierarchisch geführt.


Das unterschiedliche Zeitverständnis wird durch folgenden anekdotischen Klassiker veranschaulicht: Ein indischer und ein Schweizer Geschäftsmann reisen im Flugzeug. Sie sitzen nebeneinander und kommen ins Gespräch. «Woher kommen Sie?», fragt der Inder. Als er die Antwort seines Nachbarn hört, sagt er: «Ach, aus der Schweiz? Das ist aber ein schönes Land!» – «Ja», antwortet der Schweizer, «und wir machen die genausten Uhren der Welt», sagt er stolz und erkundigt sich: «Und woher kommen Sie? Aus Indien? Oh, da war ich auch einmal auf Geschäftsreise. Das war ja mühsam! Überall diese Warterei. Überall Verspätungen. Sagen Sie, wieso geht bei Euch alles immer so langsam?» Der Inder überlegt kurz und sagt: «Wissen Sie, Sie haben zwar die Uhren. Aber wir haben Zeit!»


Inder haben unbewusst ein Zeitbudget von 311 Billionen Jahren, um ihr Karma zu erfüllen. Bei einem solchen Zeitbudget kann man es also unmöglich eilig haben. Sich an Termine zu halten, kann kaum das Wichtigste im Leben sein. Für Kunden und Partner im Westen aber ist dies sehr problematisch!

 
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