CIO-Interview: «Es setzt Vertrauen, Loyalität und ­Transparenz voraus»

«Swiss IT Magazine»: Frau Rosenthal, Herr Hehn, Sie führen die IT Basel-Stadt nun seit rund einem Jahr zusammen im Rahmen eines Co-Leitungsmodells. Ein Konzept, das bisher noch selten in der IT anzutreffen ist. Wie ist es dazu gekommen?
Philippe Hehn: Wichtig ist es, dazu den Hintergrund zu kennen. Der Kanton, beziehungsweise der Regierungsrat, hat Ende 2024 eine grössere Reorganisation und Neuausrichtung der gesamten kantonalen IT beschlossen. In diesem Zuge sind neue Herausforderungen auf die IT zugekommen. Parallel zur Digitalisierung, Innovationsmassnahmen und Betriebsaufgaben ist das vor allem das Thema Zentralisierung von IT-Basisdiensten und IT-Querschnittsdiensten. Die damit einhergehenden, verschiedenen Anforderungen haben zur Schluss­folgerung geführt, dass eine Person das nur schwer allein stemmen kann.
Diana Rosenthal: Entschieden wurde das Modell nicht von uns, sondern von Regierungsrätin Tanja Soland, Vorsteherin des Finanzdepartements. Mit der Entscheidung für eine Co-Leitung, mit der heutigen Besetzung, hat sie sowohl für Stabilität der bestehenden IT und gleichzeitig für eine zusätzliche Aussensicht gesorgt. Philippe hat bereits zuvor mehrere Jahre als Leiter IT Infrastruktur & Operations für den Kanton gearbeitet und kennt den Kanton und die IT BS deshalb bereits sehr gut. Ich war andererseits neun Jahre lang als IT-Leiterin für das Sozialdepartement der Stadt Zürich sowie davor für die Credit Suisse in der IT tätig, was es mir ermöglicht, eine weitere Sicht auf die Herausforderungen der IT BS einzubringen.

Aber Sie haben sich bereits zuvor kennengelernt und nicht erst am ersten Arbeitstag?
Diana Rosenthal: Das ist richtig, wir haben uns im Bewerbungsprozess kennengelernt. Dabei haben wir gemeinsam ein Assessment durchlaufen und mussten dort zusammen eine Aufgabe lösen, ohne dass wir wussten, dass eine Co-Leitung im Raum steht. Hier hat sich bereits gezeigt, dass wir hervorragend zusammenarbeiten und uns gut ergänzen.


Das heisst, der Aufgabenpool ist aufgrund der Neuausrichtung der kantonalen IT so gross geworden, dass eine Co-Leitung notwendig wurde?
Diana Rosenthal: Bei uns laufen sehr viele Aufgaben zusammen. Geplant ist, die Basisdienste und die Querschnittsdienste zu zentralisieren. Hinzu kommen viele weitere Aufgaben. Beispielsweise haben wir im vergangenen Jahr die gesamte IT-Organisation transformiert und sie komplett neu aufgestellt. Modern und kundenorientiert. Um diese Aufgaben alle zufriedenstellend adressieren zu können, ist eine Co-Leitung mit mehr Ressourcen ein zielführendes Modell.

Und wie teilen Sie sich die Aufgaben in der Co-Leitung auf?
Diana Rosenthal: Auch das haben wir uns vor unserem Start genau überlegt und uns sehr schnell auf eine Aufgabenteilung geeinigt, die für uns als Team ideal funktioniert. Wir sprechen in diesem Kontext von der «linken» und von der «rechten» Seite. Die linke Seite verantworte ich, hier finden sich die Bereiche Kundenstrategie und Governance, Dienste Verwaltung und Bevölkerung sowie Geschäftsunterstützung. Auf dieser Seite steht das Was im Fokus. Was wollen wir machen? Was wollen wir realisieren? Was sind die Anforderungen unserer Kunden?
Philippe Hehn: Auf meiner, der rechten Seite, geht es dann um das Wie, also die Produktion. Das umfasst Infrastruktur und Sicherheit, digitaler Arbeitsplatz, alle kantonalen Querschnittsapplikationen plus E-Gov-Services und die neue Abteilung Servicebereitstellung und Qualität. Die Departemente kommen also mit ihrem Portfolio zu uns, wir prüfen die Vorhaben, zum Beispiel, ob diese wirtschaftlich zu betreiben sind, ob sie den Vorgaben der IT-Security oder der Architektur entsprechen, und planen die Produktion. Und wir überwachen diesen Prozess mit der neuen Abteilung «Servicebereitstellung und Qualität». Diese kümmert sich nicht nur um den Ressourcenabgleich, sondern kontrolliert und überwacht anschliessend auch die Produktion. Ein Konzept, das von der Privatwirtschaft inspiriert wurde: Bevor ein Produkt nach aussen geht, muss die Qualität stimmen.

Darüber hinaus wollen Sie noch eine weitere Führungsebene einziehen und weitere IT-Abteilungsleiter für verschiedene Bereiche an Bord holen.
Diana Rosenthal: Diese Ebene der Abteilungsleitenden, welche die Geschäftsleitung bildet, hat es immer gegeben. Wir haben aber die Stellen neu ausgeschrieben und neu besetzt, teilweise auch mit internen Personen. Die Geschäftsleitung wird Mitte Juli vollständig sein. Wir starten mit neuem Know-how und frischen Ideen.


Bringt so viel Veränderung nicht Unruhe in die Organisation? Wenn relativ schnell die komplette Struktur und Führungsebene umgebaut wird?
Philippe Hehn: Wir haben von Anfang an sehr grossen Wert darauf gelegt, viel zu kommunizieren, um so die notwendige Klarheit zu schaffen. Für diesen Zweck haben wir neue Gefässe etabliert, unter anderem mehrere Town-Hall-Meetings, Führungskader-Workshops und sind dabei, Intranet-Webseiten mit relevanten Informationen aufzubauen. Regierungsrätin Tanja Soland hat uns dabei sehr stark unterstützt und mehrfach an solchen Events persönlich teilgenommen. Zudem hat uns eine externe Firma bei diesem Change-Management-Prozess begleitet und wir haben uns stetig mit dem Gartner-Benchmark verglichen, um zu prüfen, wie wir uns positionieren müssen. Machen wir zu viel? Machen wir zu wenig? So konnten wir auch feststellen, dass wir überdurchschnittlich viel kommunizieren und die Organisation grundsätzlich sehr gut bei dieser Transformation mitmacht.
Diana Rosenthal: Zudem haben wir alle Mitarbeitenden eingeladen, sich aktiv an diesem Prozess zu beteiligen. Und es waren erfreulich viele Mitarbeitende, die tatsächlich auch mit viel Herzblut daran mitwirken wollten, die Organisation zu verbessern. Dafür gibt es mittlerweile ein eigenes Programm, das nicht nur dazu dient, Prozesse zu optimieren, sondern auch Rollen abzugrenzen und grundsätzlich Klarheit und Transparenz in der Zusammenarbeit zu schaffen.

Stichwort Zusammenarbeit: Wie funktioniert in Ihrer Co-Leitung die Entscheidungsfindung? Erfolgt diese langsamer, weil Sie öfter in den Austausch gehen und sich abstimmen müssen?
Diana Rosenthal: Es ist genau umgekehrt. Wir sind gemeinsam viel schneller in Entscheidungen. Gerade, wenn es um schwierige Themen geht und man sich fragt: machen oder nicht? Mit einem Sparringspartner, und genau das ist ein Co-Leiter, lassen sich Pro und Contra gemeinsam schnell abwägen, ohne lange zu hadern.

Aber es gab doch sicher schon Konflikte oder zumindest mal Meinungsverschiedenheiten?
Diana Rosenthal: Ehrlich gesagt hatten wir noch nie wirklich Konflikte, selbst wenn wir unterschiedlicher Meinung waren, was selbstverständlich vorkommt. Das hat viel mit Respekt und dem Begegnen auf Augenhöhe zu tun. Wir diskutieren auf Sachebene, erhalten einen anderen Blickwinkel, brechen Dinge auf und treffen so gemeinsam Entscheidungen. Und da wir auf gleicher Ebene agieren, können wir jederzeit offen miteinander reden. Das setzt aber Vertrauen, Loyalität und Transparenz voraus.
Philippe Hehn: Ich habe bereits erlebt, wie Co-Leitungsmodelle nach wenigen Wochen an den jeweiligen Persönlichkeiten scheiterten. Bei uns funktioniert es immerhin schon mehr als ein Jahr, das ist ein sehr gutes Zeichen (lacht). Und diese Werte wollen wir in die gesamte Organisation tragen. Mitarbeitende sollen sich jederzeit gegenseitig challengen können, ohne Angst haben zu müssen, dass Konflikte entstehen. Vor allem auch abteilungsübergreifend. Das soll bestmöglich verhindern, dass Silos entstehen.


Aber laufen Sie nicht gerade durch die Trennung in linke und rechte Seite im Zuge des Co-Leitungsmodells Gefahr, neue Silos zu schaffen?
Philippe Hehn: Das könnte man in der Tat denken. Wenn man sich unser Organigramm anschaut, dann gibt es da links und rechts, grün und blau. Aber wir haben nicht nur eine Aufbauorganisation, sondern auch eine Ablauforganisation. Sie bündelt alle Prozesse, Mechanismen und Gefässe, die sicherstellen, dass die Firma reibungslos läuft. Hier geht es auch darum, die Mitarbeitenden anzuspornen, über die Abteilungen hinaus miteinander zu arbeiten. Damit lösen wir mögliche Silos proaktiv auf.
Diana Rosenthal: Und wir entscheiden natürlich nicht alles allein auf Co-Leitungsebene, sondern haben die Geschäftsleitung mit den Abteilungsleitenden mit an Bord. Und hier darf es nicht sein, dass ein Abteilungsleiter sagt, sein Bereich sei super und der andere schlecht. Wir ziehen an einem Strang, wir helfen einander. Das ist unser Mantra.

Sprechen wir über Ihre IT-Strategie. Den Umbau der Organisation haben Sie bereits angesprochen, auch die Zentralisierung. Was waren die Gründe für diesen Beschluss?
Diana Rosenthal: Die Zielsetzung ist wie angemerkt die Zentralisierung der Basisdienste. Nicht jedes Departement betreibt ein eigenes Rechenzentrum, das wäre schlicht unökonomisch. Und das gilt auch für die anderen Basisdienste, beispielsweise die Telefonie, den Service Desk, aber auch Querschnittsapplikationen wie SAP sowie Geschäftsverwaltungsapplikationen. Es macht Sinn, diese nur einmal zu bauen und auch nur einmal zu betreiben und allen Departementen anzubieten.

Aus ökonomischer Sicht ist das absolut verständlich. Aber wie kommt es in den Departementen an, wenn man ­ihnen damit auch ein Stück die Hoheit über ihre IT-Landschaft nimmt?
Philippe Hehn: Auch das ist ein Change-Prozess, der eng begleitet werden muss. Wir haben sieben dezentrale IT-Einheiten, die jeweils eigene Services für die Departemente erbringen. Mittlerweile sehen viele dieser Einheiten den Mehrwert der Zentralisierung. Sie können sich stattdessen viel stärker auf die Digitalisierung der Geschäftsprozesse fokussieren. Das schafft mehr Luft, mehr Chancen. Aus diesem Blickwinkel muss man es betrachten: Wir sind das digitale Rückgrat der Verwaltung und die Departemente können wiederum bürgernahe und fachnahe Lösungen auf dieser von der IT BS zur Verfügung gestellten Infrastruktur aufsetzen.

In ihrer Vielfalt ist das eine gewaltige Aufgabe. Wie haben Sie diesen Prozess begonnen?
Philippe Hehn: Wir haben zuerst eine Erhebung der verschiedenen Servicekataloge der jeweiligen Departemente durchgeführt, wobei wir auch von einer externen Firma begleitet wurden. So konnten wir uns einen Überblick über alle Dienste verschaffen, die sich für eine Zentralisierung eignen, und über jene, die weiterhin dezentral betrieben werden können. Das war die Basisarbeit. Jetzt gehen wir von Departement zu Departement, analysieren die Dienste mit allen Parametern und Eckwerten. So lässt sich die Transition jeweils in dedizierten Projekten managen und die Basisdienste und Querschnittsdienste können Schritt für Schritt in eine wirtschaftlich betreibbare IT-Infrastruktur überführt werden.


Und mit jedem Wechsel kommen neue Aufgaben in Ihren Bereich. Wächst ­damit auch Ihr Team?
Philippe Hehn: Ja, wir gehen davon aus. Wir rechnen aber auch mit Synergieeffekten, die mit so einer Zentralisierung einhergehen.

Sind diese neuen Kapazitätsanforderungen nur der Zentralisierung geschuldet oder auch neuen Themen, die hinzukommen? Beispielsweise Künstliche Intelligenz.
Philippe Hehn: Natürlich, hier geht es um jede neue Basisapplikation, jede neue Plattform, jede neue Technologie, wenn sie nicht gerade eine alte ablöst. Das heisst, die Digitalisierung schreitet weiter voran und auch eine digitale Souveränität muss sichergestellt sein. Und es kommen weitere Themen, wie zum Beispiel die KI, hinzu. Das benötigt Ressourcen für den Betrieb, die Weiterentwicklung, das Change Management und das Lifecycle Managment. Zusätzliche Ressourcen müssen wir beantragen – die Anträge können aber auch abgelehnt werden. Dann müssen wir unsere Taktik und Themen entsprechend anpassen.

Kommen Sie durch diese Abstimmungsprozesse langsamer voran, können weniger innovativ sein, als Sie das gerne möchten? Sie kennen beide Seiten: den öffentlichen Sektor und die Privatwirtschaft.
Diana Rosenthal: Ich war ja lange Zeit im Bankenwesen tätig. Ein Unterschied ist, dass dort Projekte schneller gestartet werden – nach ein oder zwei Jahren kann aber schon wieder Schluss sein und die Projekte können eingestampft werden, weil sie aufgrund von Konkurrenz- und Marktdruck repriorisiert werden. In der Verwaltung muss man hingegen weitere Regeln beachten, das Submissionsrecht muss genau eingehalten werden und man muss in entsprechenden politischen Gremien Rede und Antwort stehen, da man mit öffentlichen Geldern arbeitet. Das dauert ein bisschen länger, die Hürden sind grösser. Aber die Chance, dass man ein Projekt, das bewilligt wurde, auch zu Ende führt, ist deutlich grösser.
Philippe Hehn: Innovationsfähigkeit braucht die richtigen Rahmenbedingungen. Bei der Digitalisierung hat man festgestellt, dass Handlungsbedarf besteht. Vor vier Jahren hat der Kanton Basel-Stadt die Stelle eines CDO geschaffen, eine Digitalstrategie erarbeitet und mit dem Digi Lab eine innovative Umsetzungsform gefunden.

Wo sehen Sie sich dabei aktuell im Vergleich mit anderen Kantonen auf­gestellt?
Diana Rosenthal: Das ist ganz unterschiedlich. In manchen Bereichen müssen wir aufholen, beispielsweise bei der Zentralisierung. Aber das machen wir jetzt. In anderen Bereichen sind wir sehr gut aufgestellt und stolz auf unseren Kanton. Und wenn wir nicht First sind, dann zumindest First Follower.


Sind Sie nach nunmehr rund einem Jahr im Amt also zufrieden mit dem Fortschritt Ihrer Arbeit und auch dem Umbau der Organisationsstruktur?
Philippe Hehn: Das sind wir, zumal wir nicht nur in unserer Organisation sehr viel erreicht haben, sondern parallel dazu auch zahlreiche Kundenprojekte realisieren konnten. Man hätte erwarten können, dass wir uns erstmal nur mit uns selbst beschäftigen. Aber das war nicht der Fall. Zudem ist Diana im leitenden Ausschuss des kantonalen Gremiums aktiv, das die gesamte IT im Kanton steuert. Dort wird ein kantonales Portfoliomanagement aufgebaut, um Initiativen zu triagieren, damit die Produktion nicht überstrapaziert wird. Wir von der IT BS haben mehr Gefässe für den Austausch mit den IT-Leitern der Departemente geschaffen, um Transparenz zu fördern.

Es sind dennoch durchaus einige Aufgabenfelder, die Sie gemeinsam stemmen. Haben Sie noch Freizeit?
Diana Rosenthal: Im Moment ehrlich gesagt wenig, wir arbeiten sehr viel. Aber das war uns bewusst, als wir die Stelle angenommen haben. Und es macht auch sehr viel Spass in der Co-Leitung, da wir vorwärtskommen und Dinge positiv bewegen können. Und das Modell entlastet und nimmt Druck weg. Hinzu kommen die neuen GL-Mitglieder, die nach und nach mehr Verantwortung übernehmen und ebenfalls die IT BS stärken.

Die Co-Leitung schafft also die ­Möglichkeit, sich gegenseitig in anspruchsvollen Situationen aufzufangen und zu unterstützen? Aber sich an anderer Stelle auch zu challengen und zu pushen?
Philippe Hehn: Genau, wenn der eine Topleistung erbringt, dann will man auf demselben Level sein. Die ergänzenden Kompetenzen helfen uns, stärker und besser zu werden. Es ist wie ein laufendes Coaching untereinander.
Diana Rosenthal: Wir ergänzen uns wirklich sehr gut, auch was die zeitliche Präsenz betrifft. Ich bin beispielsweise meistens früher da, weil Philippe seine Kinder noch zur Schule bringt. Dafür arbeitet er oftmals noch abends, weil ich schon ins Bett muss, um früh aufzustehen (lacht). Und das Modell bietet eben auch die Chance, uns gegenseitig zu vertreten, zum Beispiel während Ferienabwesenheiten.

In welchen Charaktereigenschaften unterscheiden Sie sich noch? Beziehungsweise: Was sind individuelle Stärken?
Diana Rosenthal: Ich glaube, ich bin ein Stück direkter und sage in Konfliktsituationen auch schneller «So nicht». Philippe glättet dann die Wogen mit seinem französischen Charme (lacht). Dabei zeigt sich: Zu viel Konfrontation ist nicht gut, zu viel Kompromiss aber ebenso wenig. Gemeinsam kommen wir hingegen ideal an unser Ziel.
Philippe Hehn: Die CIO-Position wird oft als Einzelkämpferrolle wahrgenommen. Man will Neues aufbauen, man will etwas erreichen und sich beweisen, man will sich selbst challengen. Ich war lange Zeit Hochleistungssportler und auch mir ging es lange primär um Leistung. Daher habe ich gedacht, dass eine Anpassung des Mindsets sehr lange dauert. Im Endeffekt war das aber nicht der Fall. Ich habe die Vorteile des Co-Leitungsmodells sehr schnell verstanden, und es war genial, das zu erleben. Sonst hätte ich vielleicht nie gesehen, wie es ist, mal zurückzustehen, zu vertrauen und sich abzuwechseln. Das ist eine schwierige Übung – aber sie lohnt sich.


Sie würden das Modell also weiterempfehlen?
Diana Rosenthal: Unbedingt. Ich würde es wirklich empfehlen, weil wir davon bisher nur profitiert haben. Aber es gibt natürlich Voraussetzungen, damit es funktioniert. Es braucht eine robuste Unternehmensstruktur und eine klare Aufteilung der Verantwortungsbereiche. Und natürlich muss die Chemie stimmen. Etwas, das Tanja Soland bei uns bereits am Anfang sofort erkannt hat.
Philippe Hehn: Ich glaube generell, dass Tandems Rollen entlasten können. Eine Co-Leitung löst Probleme gemeinsam, und das direkt auf oberster Ebene. Und das ist der grosse Vorteil. Etwaige Meinungsverschiedenheiten werden sofort geklärt. In einem so volatilen Bereich wie der IT ist das sehr wirksam.