CIO-Interview: «Wir sind extrem im Fluss, schwimmen mit der Strömung»

«Swiss IT Magazine»: Herr Stäheli, ein kleiner Einblick in Ihre aktuelle Arbeit: Was liegt bei Ihnen derzeit auf dem Tisch? Woran arbeiten Sie und wovon halten wir Sie mit diesem Gespräch ab?
Benedikt Stäheli: Das Thema KI steht bei uns derzeit sehr stark im Fokus – wie sicherlich bei vielen anderen Unternehmen auch. Wir sind dabei, uns zu orientieren und zu prüfen, wie wir die Technologie am besten positionieren, nutzen und Mehrwert schaffen können. Das ist auch für uns als technisches Team ein anspruchsvoller Lernprozess, den wir gemeinsam mit den Fachbereichen durchlaufen. Das beschäftigt uns aktuell sehr stark. Aber davon halten Sie mich jetzt gerade nicht ab (lacht). Denn ich habe auch ein sehr gutes und eingespieltes Team, das sich um alle anfallenden Aufgaben kümmern kann, wenn ich nicht verfügbar bin.

Das ist gut zu wissen, dass keine Aufgaben liegen bleiben müssen. Wie ist es für Sie als mittelständisches Unternehmen, derzeit mit dem Thema KI umzugehen? Dieses bewegt sich ja nach wie vor zwischen Marketingversprechen und greifbarem Nutzen.
Es ist tatsächlich nicht einfach. Momentan geht es darum, eine Datenbasis zu schaffen, um sinnvolle Anwendungsmöglichkeiten auf dieser Grundlage ent­wickeln zu können. Das ist aber ganz grundsätzlich ein wichtiger Anspruch in meinem Verantwortungsbereich: stets ein stabiles Fundament zu formen, auf dem sich Services anschliessend leichter aufbauen und skalieren lassen. Das zeichnet uns auch als Bauplanungs- und Ingenieursfirma aus. Wir arbeiten immer mit einer verlässlichen Planung. Mit Blick auf das Thema KI gibt es aber sicherlich noch einiges an Arbeit zu tun, damit am Ende kein Chaos entsteht und wir Stabilität und Nachhaltigkeit garantieren können, was auch für unsere Geschäftsbereiche für Energie- und Mobilitätsmanagement ­vital ist, weil dort sehr viele Daten ver­arbeitet werden.


Kristallisieren sich hier schon Use Cases heraus? Oder befinden Sie sich noch ganz in der Sondierungsphase?
Wir haben bei uns im Geschäftsbereich Services & Development einen Digital Solution Architect und bei ihm gibt es bereits zwei, drei Proof of Concepts für konkrete Anwendungsfälle. Ein Beispiel: Die ganze Akquise in den Fachbereichen bindet viele Ressourcen. Hier sehen wir grosses Potenzial für den Einsatz von KI und adressieren das auch schon aktiv mit ersten Konzepten. Ein zweiter Anwendungsfall ist das CRM. Wie können wir das Kundenerlebnis und das Kundenmanagement vereinheitlichen? Und das über verschiedenste Bereiche, Kundensegmente und -grössen hinweg. Dafür eignet sich ein CRM, das nicht statisch arbeitet, sondern über eine KI gesteuert wird.

Damit sind Sie im Vergleich zu vielen anderen Unternehmen dieser Grösse schon recht weit fortgeschritten. Bindet so viel Strategiearbeit denn nicht Ressourcen? Wie ist bei Ihnen die Verteilung von Run and Change, also von Betrieb und Weiterentwicklung beziehungsweise Transformation?
Hier gilt es etwas zu differenzieren. In meinem Team ist generell das Thema Betrieb angesiedelt. Hinzu kommt jegliche Projektleitung bei IT-Infrastrukturthemen. Das decken wir mit fünf Mitarbeitenden und einer Lernenden ab. Darüber hinaus gibt es auch noch eine eigene Entwicklungsabteilung im Geschäftsbereich Energie. Bei Rapp organisieren wir uns also in diesen zwei separaten IT-Bereichen. Dazu kommt, wie erwähnt, auch noch der Digital Solution Architect. In meiner Verantwortung sind das operative Management von Standardapplikationen, das Netzwerk, die Anbindung von Cloud-Lösungen, IT-Sicherheitsthemen und Data Loss Prevention. Ergänzend kommt dazu, dass ich in Richtung der Geschäftsleitung rund um das Thema IT beratend tätig bin und da ist auch die KI-Zukunft ein Thema.

Apropos Beratung: Vor fünf Jahren haben Sie sich bei Rapp für eine Cloud-first-Strategie entschieden. Warum ist diese Entscheidung für die Cloud gefallen? Haben Sie persönlich in diese Richtung beraten?
Genau, wir haben in den letzten Jahren daran gearbeitet, unsere gesamte On-Premises-­Umgebung in die Cloud zu verschieben. Heute haben wir keinen klassischen Server mehr im Einsatz und fast alles ist cloudifiziert, wie ich es nenne. Vereinzelte Ausnahmen bilden nur Kleinstservices, die aus vertraglichen Gründen noch nicht in der Cloud laufen dürfen. Diese Transformation war einer der drei zentralen Strategiepunkte, die wir vor über fünf Jahren gemeinsam mit meinem Eintritt bei Rapp definiert haben: Neben Cloud first sind dies Microsoft first und der Aufbau einer IT-Business-­Partnerschaft mit den Geschäftsbereichen. Warum ist diese Entscheidung so gefallen? Das ist eine sehr gute Frage. Persönlich bin ich ein Macher. Natürlich gehört immer auch Planung dazu, aber für mich steht die Umsetzung im Vordergrund. Zuvor war ich für den Kanton Basel im öffentlichen Sektor tätig, und hier ging es mir beispielsweise deutlich zu langsam vorwärts, viel ist zerredet worden. Bei Rapp ist die gemeinsam entwickelte IT-Strategie mit den drei genannten Punkten hingegen genau in die Richtung gegangen, die ich mir vorgestellt habe und mit der ich mich vollständig identifizieren kann. Seitdem habe ich bei der Umsetzung Vollgas gegeben. Geholfen haben mir dabei ein grosser Gestaltungsfreiraum und auch eine Portion Vertrauen, welches mir entgegengebracht wurde.


Und würden Sie die Entscheidung für die Cloud rückblickend wieder treffen? Gerade mit Blick auf die heutige geopolitische Lage und die Stichworte digitale Souveränität und Unabhängigkeit kann man Cloud first und Microsoft first äusserst kritisch bewerten.
Auch vor fünf Jahren hätte man diese Themen kritisch bewerten können (lacht). Aber im Grundsatz würde ich alles wieder genau gleich machen. Und nicht nur, weil ich seit über 25 Jahren ein Microsoft-Kind bin. Aber ich arbeite schon lange mit Microsoft-Produkten, kenne deren Entwicklungsgeschichte, spüre den Puls und habe das Vertrauen, dass Microsoft auch mittelfristig für die Kunden da sein wird. Natürlich verstehe ich jeden, der einen Transformationsprozess zu Cloud-Services die letzten zehn bis 15 Jahre nicht so nachhaltig mitgemacht hat, wie ich, und davor auch grossen Respekt hat, beispielsweise vor Datenverlust. Aber wenn ganze Unternehmen oder sogar Länder von einem der drei grossen Cloud-Anbieter von einem auf den anderen Tag abgehängt würden, ist das ein Problem, das ich als KMU-IT-Leiter so überhaupt nicht lösen kann. Mein Auftrag ist es, für meinen Arbeitgeber eine sinnvolle, standardisierte IT-Umgebung ­aufzubauen, damit die Fachbereiche erfolgreich arbeiten können. Und ich bin überzeugt, dass Quasi-Standards, beispielsweise die Nutzung von Cloud-­Diensten oder Microsoft-Lösungen, diesen Erfolg ermöglichen können. Die vielen kleinen Rädchen, die bei einem einzigen Vendor bestmöglich ineinandergreifen, schaffen mittelfristig einen riesigen Mehrwert für ein Unternehmen und dessen Mitarbeitende. Unter anderem auch beim Thema Sicherheit und sicherlich auch beim Thema Kosten. Denn das wird oft unterschätzt: Souveränität kostet mehr Geld im operativen Betrieb, zumindest heute noch – und das muss man sich als KMU auch erstmal leisten können, denn die zusätzlichen operativen Kosten tragen nicht zwingend zu einer Wertschöpfung bei.

Bleiben Ihre Daten dennoch in der Schweiz beziehungsweise in Europa?
Absolut, unsere Daten liegen fast ausschliesslich in der Schweiz, einige noch in Deutschland. Das ist für uns extrem wichtig und auch oft eine zentrale Anforderung seitens der Kunden. Wir müssen als IT das Risiko von externen Einflüssen minimieren. Aber ich vertraue hier wie gesagt Microsoft und auch den anderen Cloud-Playern, dass sie hier eine grosse Grundsicherheit gewährleisten oder zumindest stark bestrebt sind, die IT-Sicherheit stetig zu erhöhen.

Stichwort Kosten. Waren auch diese ein Haupttreiber für den konsequenten Weg in die Cloud?
Nein, die Kosten waren tatsächlich kein zentraler Grund. Viel mehr ging es uns um Zusammenarbeit und Agilität, beispielsweise bei Filialwechseln, Umzügen, Zukäufen und ähnlichen Prozessen. Es ging darum, Lösungen einfach und schnell adaptieren zu können, ohne am Boden Hardware hin- und herzuschaufeln. Und es ging darum, den Aufwand für das IT-Team zu reduzieren, was dadurch indirekt auch zu einem Gewinn für unsere Fachbereiche führt. Heute kann ich mit Stolz sagen, dass wir mit dieser konsequenten Standardisierung und dem Ausmerzen von Commodities in der systemischen IT von Rapp eine FTE-Quote von eins zu 80 haben, also pro Mitarbeiter 80 Arbeitsplätze betreuen. Das schaffen nicht viele Unternehmen, hier sind wir weit besser als der Durchschnitt. Gleichzeitig haben wir eine mehrheitlich zufriedene interne Kundschaft. Und interessanterweise sind die IT-Vollkosten mit der Cloudifizierung auch nicht gestiegen, sondern haben sich primär von Capex zu Opex verschoben.


Waren und sind Standardisierung und Vereinfachung also die wichtigsten Ziele Ihrer IT-Strategie? Auch, um komplexer werdende Aufgaben mit einem kleinen Team stemmen zu können.
Schon in meiner Ausbildung habe ich gelernt, immer den grösstmöglichen und nicht den kleinstmöglichen gemeinsamen Nenner zu finden. Und das bedeutet eben auch, die Menschen mitzunehmen, in eine Richtung zu führen und Standards zu schaffen, um effizient und erfolgreich arbeiten zu können. Bei meinem Eintritt bei Rapp hatten wir noch sieben eigenständige AGs unter einem Unternehmensdach. Vor drei Jahren erfolgte dann der Zusammenschluss zu einer rechtlichen Gesellschaft. Es gab also verschiedene Unternehmenskulturen mit individuellen Prozessen und Lösungen. Es war eine Challenge, alles zusammenzuführen. Das Technische war dabei easy und der weitaus kleinere Teil. Die Menschen mitzunehmen und von neuen unternehmensweiten Standards zu überzeugen, das war die tatsächliche Herausforderung, die uns auch heute noch beschäftigt.

Sie sind also mehr Change Manager als Techniker?
Ja, das ist wohl so. Aber dennoch braucht es natürlich das grundlegende Wissen um die IT-Infrastruktur. Ohne dieses wäre es nicht möglich, eine zukunftsorientierte Strategie und IT-Infrastruktur zu entwickeln. Ich sehe mich vor allem auch als IT-Architekt.

Erfährt diese Transformationsarbeit Wertschätzung im Unternehmen? Wie Sie gesagt haben, kämpft man gerade bei Standardisierungsprozessen oft gegen Widerstände.
Ich kann sagen, dass das Vertrauen in meine Arbeit in den letzten fünf Jahren immer mehr gestiegen ist. Ich konnte zeigen, dass meine Strategie, meine Vision und mein Machen Hand und Fuss haben und Mehrwert bringen. Und das macht dann schon Spass.


Der Job hat für Sie über die Jahre also nicht an Faszination verloren?
Nein, überhaupt nicht. Ich habe ja mein Hobby zum Beruf machen können. Ich hatte schon immer ein Flair für IT, bin dann aber dennoch als Bauingenieur ins Berufsleben gestartet. Dieses Ingenieursdenken ist zwar heute noch viel wert und ich bereue es nicht, diesen Schritt gegangen zu sein. Letztlich konnte ich in einer Non-Profit-Organisation dann in die IT-Welt einsteigen und dort die Technik von der Pike auf lernen. Und bis heute fasziniert mich die IT ungebrochen. Ich sehe mich nirgendwo anders und brenne voll für das Thema. Es ist aber enorm wichtig, dass dabei auch das Arbeitsumfeld stimmt, dass man gestalten kann, Kompetenzen erhält und Eigenverantwortung gefordert wird. Dieses Umfeld habe ich für mich bei Rapp gefunden.

Was im öffentlichen Sektor nicht der Fall war?
Die öffentliche Hand ist bezüglich Cloud-Nutzung schlicht viel stärker reguliert als viele Bereiche der Privatwirtschaft. Durch diese regulatorischen Anforderungen wird die IT viel schwerer, viel behäbiger. Und ich verstehe, dass es wichtig ist, dass viele politische Player mitreden können, aber ich fühle mich persönlich in diesem Umfeld nicht wohl.

Wo wir gerade über Ihren Werdegang sprechen: Haben sich die IT und das entsprechende Denken aus Ihrer Sicht in den vergangenen Jahren verändert? Immerhin schreitet die Technologie mit immer schnelleren Schritten voran.
Die Geschwindigkeit ist definitiv gestiegen. Früher hätten wir wohl mehr Zeit gehabt, um Probleme zu lösen oder uns mit neuen Themen der IT auseinanderzusetzen. Und die Anforderungen damals waren technisch oft schlicht nicht lösbar. Was sich auf jeden Fall geändert hat, ist die Menge an IT-Bedarf in einem Unternehmen. Viele Anforderungen müssen oft auch sofort und sehr kurzfristig umgesetzt werden, damit es bei externen Kundenprojekten nicht zu grösseren Problemen führt.

Was bedeuten diese Anforderungen für Ihre tägliche Arbeitspraxis?
Es geht heute primär nicht mehr nur darum, die richtige technische Lösung zu finden, sondern darum, geeignete Partner zu finden und Schnittstellen oder Verantwortlichkeiten genau zu klären. Es geht um Vertrauen und das Interesse aller Stake­holder, ein Problem gemeinsam lösen zu wollen und dabei eng zusammenzuarbeiten. Das hat auch damit zu tun, dass technische Lösungen heute nie final ausgereift sind. Es benötigt einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Und daher ist es umso wichtiger, dass man auf verlässliche, in die Zukunft denkende Partner setzen kann. Das ist das A und O.


Ist diese rasante Veränderung der Rahmenbedingungen die aktuell grösste Herausforderung in der IT? Neue Anforderungen der internen Kunden, die Bedeutung von Partnerschaften, der Beratungsanspruch? Oder welche Themen beschäftigen Sie besonders?
Eine gute Frage. Vor allem mein eigener Perfektionismus treibt mich an (lacht). Mich beschäftigt wohl besonders das Ausmerzen von Themen, die vom Standard abweichen. Egal, ob diese nun einen technischen oder einen menschlichen Ursprung haben. Wenn es definierte Prozesse gibt, und man hält sich nicht daran, dann will ich wissen, warum das so ist. Das kann natürlich auch bedeuten, neue Sichtweisen zu adaptieren, weil der angedachte Prozess bisher noch nicht optimal war. Es geht am Ende darum, die bestmögliche Qualität von Prozess, Produkt und Outcome sicherzustellen. Denn jeden Tag treffe ich auf kleine Abweichungen und kleine Altlasten. Und diese auszumerzen, treibt mich an. Sprich: In der Praxis geht es darum, am Ende weniger Tickets zu bekommen (lacht).

Ich glaube, das ist der Wunsch jeder IT-Abteilung.
Absolut. Aber wir sehen tatsächlich, dass unsere Strategie langsam fruchtet. In den letzten fünf Jahren haben wir jeden Service bei Rapp angefasst, jede virtuelle Maschine, nicht einfach kopiert, sondern genau geprüft und geschaut, ob diese zukunftsfähig ist. Und diese Basisarbeit zeigt heute ihren Effekt. Wir können immer mehr die kleineren und weniger systemrelevanten Probleme angehen. Und auch diese werden wir in absehbarer Zeit gelöst kriegen. Vor fünf Jahren hatte mein Team noch viel mehr schlaflose Nächte. Heute ist die Problemlösung bei 80 oder 90 Prozent der Tickets, die zu uns kommen, hingegen schon von vorherein klar und bereitet uns kein monatelanges Kopfzerbrechen mehr.

Der Standardisierungsprozess war also erfolgreich?
Standardisierung hat dazu geführt, dass wir heute keine IT-Feuerwehr mehr sind. Wir arbeiten proaktiv und können Probleme bereits bewältigen, bevor sie bei irgendjemandem aufschlagen. Natürlich gibt es auch heute noch Herausforderungen, aber diese bereiten uns keine Schwierigkeiten mehr. Wir sind extrem im Fluss, schwimmen mit der Strömung und müssen nicht die ganze Zeit dagegen rudern.


Wäre das auch Ihre Empfehlung an IT-Kolleginnen und -Kollegen? Vor die Welle zu kommen und sich durch Standardisierung Freiräume zu schaffen?
Ich bin in Basel bei einem Roundtable von Ingenieursunternehmen mit dabei und es ist immer wieder spannend zu sehen, wo sich die IT-Leiter der anderen Unternehmen heute befinden. Im direkten Vergleich zeigt sich in vielen Fällen, dass wir mit unserer Arbeit der letzten Jahre schon relativ weit vorangeschritten sind. Viele Themen in anderen Unternehmen sind für uns manchmal schon alter Kaffee. Daher kann ich wirklich nur empfehlen, eine klare IT-Strategie zu definieren und diese zu 150 Prozent zu verfolgen – und dabei auch keine Abweichungen zu dulden.

Sicherlich würde aber der eine oder andere Kollege argumentieren: «Das klingt super, aber wie soll ich neben dem Tagesgeschäft jeden IT-Baustein einmal auf links drehen? Wie soll ich das schaffen?»
Durch Beharrlichkeit und das Nutzen der richtigen Momente. Sicherlich kann man nicht alles auf einmal umsetzen und muss klar priorisieren. Beispielsweise mit Blick auf externe Einflüsse wie den End of Life von Services oder interne Pain Points. So kann man nach und nach den Backlog abarbeiten. Ich weiss, dass es nicht einfach ist. Aber so lässt sich ein Aufgabenberg Schritt für Schritt abbauen – und wichtig: Man darf sich nicht entmutigen lassen. Und natürlich muss auch das Umfeld dazu stimmen und diese Vision mittragen.

Und wie nutzen Sie den Handlungsspielraum, den Sie durch die Optimierungen der letzten Jahre gewonnen haben? Worauf konzentrieren Sie sich jetzt verstärkt?
In den vergangenen fünf Jahren haben wir uns vor allem auf die Kern-IT fokussiert. Somit mussten wir den Bedarf der Fachbereiche etwas nach hinten stellen. Denn ich habe damals gewusst: Wenn ich in der Peripherie anfange, dann wird es in der Mitte eine Kernschmelze geben. Das ganze Haus fällt zusammen. Daher war es so wichtig, erst einmal die Basis in der Cloud zu schaffen. Das haben wir erreicht und wir können uns jetzt wieder viel mehr auf den spezifischen Bedarf der Fachbereiche konzentrieren. Das wird auch unser Daily Business für die kommenden Jahre sein. Darauf freue ich mich sehr. Dazu gehören Themen wie KI, die Optimierung von Prozessen durch IT-Tools und die Überprüfung aller Fachapplikationen. Aktuell haben wir in den Fachbereichen über 350 verschiedene Applikationen im Einsatz, das bindet natürlich Ressourcen. Das werden wir in den kommenden Jahren sicherlich noch viel stärker akzentuieren.

Es bleibt also spannend?
Absolut. Wir haben aber bereits viel erreicht in den letzten Jahren, und hier möchte ich die Gelegenheit nutzen, um meinem IT-Team zu danken und Lob auszusprechen. Das hat enorm gut funktioniert und wir haben alle immer am selben Strang gezogen. Das ist nicht selbstverständlich. Gleichzeitig gilt es auch, nach vorne zu blicken. Ich mache aktuell eine Weiterbildung zum Chief Artificial Intelligence Officer, um mich für die nächsten Jahre auch persönlich zu wappnen. Ich denke, dass die Künstliche Intelligenz den IT-Betrieb in Zukunft auch stark verändern wird.


Was heisst das genau? Welchen Einfluss wird die Technologie auf Ihre Arbeit haben?
Ich glaube, dass KI mittelfristig unsere Rollen und Funktionen innerhalb der IT enorm verändert. Vielleicht wird es in 15 Jahren überhaupt keinen IT-Leiter mehr brauchen, weil selbst die systemische IT zur Commodity wird. Es wird spannend zu sehen, ob es sich wirklich in diese Richtung entwickelt. Aber die Bedeutung von klassischen CIOs und IT-Leitern wird abnehmen, weil noch viel mehr automatisiert und standardisiert werden wird. Ob das gut oder schlecht ist, das kann ich heute noch nicht sagen. Das muss sich erst noch zeigen. Aber spannend ist und bleibt es auf jeden Fall.