Agile Unternehmens­entwicklung und Führung

Agile Unternehmens­entwicklung und Führung

Artikel erschienen in IT Magazine 2021/11

Das Umfeld und die Kultur müssen stimmen

Inzwischen haben viele Unternehmen bereits Erfahrung mit dem agilen Projektmanagement gesammelt. Diese zeigt: Das agile Projektmanagement ist ein sinnvolles Vorgehensmodell, zum Beispiel wenn ein Projekt (oder Unternehmen) in einem sehr diffusen Umfeld angesiedelt ist und die Anforderungen nur schwer erfasst werden können oder sich rasch wandeln oder wenn Experten unterschiedlicher Provenienz sehr eng miteinander kooperieren müssen, um die bestmögliche Problemlösung zu entwickeln. Agiles Projektmanagement hilft zudem, wenn – wie aktuell bei vielen Projekten zu den Themen Nachhaltigkeit, New Work oder digitale Transformation – auch die Projektziele unter Vorbehalt stehen, entweder weil die erforderliche Vorerfahrung fehlt oder die (gesetzlichen) Rahmenbedingungen sich immer wieder ändern.

Keinesfalls ist das agile Projektmanagement aber ein Allheilmittel, denn sein Erfolg hängt unter anderem davon ab, ob das Unternehmen über das nötige Know-how und Personal verfügt, und ob sich die agile Methodik mit der etablierten Unternehmens- und Führungskultur verträgt. Komplexe Change- und Innovationsprojekte sind in der Regel in einen gewachsenen organisationalen Rahmen eingebettet, der durch gewisse Denk- und Verhaltensmuster, also eine bestimmte Kultur geprägt ist. Und mit diesem Rahmen stehen die Projekte in einem interdependenten Verhältnis. Deshalb können sich agile Ansätze in Unternehmen nur entwickeln, wenn zugleich im Umfeld ein entsprechender Lern- und Veränderungsprozess erfolgt.

Deshalb fragen sich viele Unternehmen, die Erfahrung mit den agilen Ansätzen haben, ob es genügt, die Projektarbeit in Richtung einer höheren Agilität zu trimmen, oder ob die gesamte Organisation so strukturiert werden muss, dass sie dynamischer im Markt agiert. Dabei spielt auch die häufigere Zusammenarbeit in virtuellen oder hybriden Teams eine zentrale Rolle, weil seit dem Ausbruch der Coronapandemie unter anderem Mitarbeiter vermehrt im Home Office arbeiten.

Die Abteilungen durch Kreise ersetzen?

Die meisten Unternehmen haben heute noch Linienorganisationen mit Abteilungen. Es gibt aber auch die Möglichkeit, die Mitarbeiter je nach Funktion und Kompetenzen in Kreisen zu organisieren. (Quelle: Dr. Kraus & Partner)
Die meisten Unternehmen haben heute noch eine Linienorganisation. Das heisst, dass jeder Mitarbeiter genau einer Abteilung zugeordnet ist, die jeweils einen Leiter hat. Das führt im Unternehmensalltag oft dazu, dass ein Abteilungs- und Bereichsdenken dominiert und viele Schnittstellen existieren. Deshalb fragen sich zurzeit viele Unternehmen, ob es nicht zielführender wäre, zumindest in den Kernbereichen die Arbeit anders zu strukturieren, zum Beispiel in themenbezogenen Kreisen. Das heisst: Die einzelnen Mitarbeiter sind nicht jeweils einer Abteilung zugeordnet. Sie arbeiten stattdessen abhängig von ihrer Funktion in der Organisation in mehreren Kreisen mit, die jeweils ganz konkrete Aufgaben in der Organisation (oder Teilaufgaben in Projekten) haben und in denen sich die Mitarbeiter zusammengefunden haben, die gemeinsam über die hierfür nötige Kompetenz verfügen.

Diese Kreise verfügen über alle nötigen Entscheidungsbefugnisse zum Erfüllen ihrer Aufgaben, wobei die relevanten Entscheidungen stets im Team getroffen werden. Hierzu zählt auch die Entscheidung, ob ein Kreis (zeitlich befristet) eine Führung braucht – und wer diese Funktion übernimmt.

Zwischen den Kreisen besteht in der alltäglichen Zusammenarbeit ein reger Informationsaustausch. Dieser wird unter anderem dadurch garantiert, dass es zwischen den Kreisen personelle Überschneidungen gibt, da jeder Mitarbeiter Mitglied mehrerer Kreise ist. Ausserdem entsenden die einzelnen Kreise bei Bedarf Vertreter in andere Kreise. Die Kreise koordinieren ihre Zusammenarbeit also selbst und reflektieren diese auch regelmässig.

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