Mitarbeiter in der Krise situativ und agil führen

Mitarbeiter in der Krise situativ und agil führen

2. Mai 2020 - In Krisenzeiten müssen Führungskräfte ihre Mitarbeiter noch agiler und situativer führen als in normalen Zeiten. Denn dann gilt es oft viele, teils weitreichende Entscheidungen in kurzer Zeit zu treffen und rasch umzusetzen.
Artikel erschienen in IT Magazine 2020/05

Die vier Stufen der Mitarbeiterentwicklung

Dem Situational-Leadership-Ansatz zufolge lassen sich in der Entwicklung von Mitarbeitern, abhängig von deren Kompetenz und Engagement, vier Stufen unterscheiden. Wenn Mitarbeiter eine neue Aufgabe übernehmen oder zum Beispiel aufgrund der veränderten Marktsituation ein anderes Verhalten zeigen sollen, dann haben sie hiermit meist noch kaum Erfahrung. Ihre Kompetenz ist also gering. Trotzdem gehen sie die Aufgabe oft mit grossem Eifer an (Entwicklungsstufe 1). Doch meist stellt sich bald eine Desillusionierung ein – zum Beispiel, weil die neue Aufgabe sich als schwieriger als gedacht erweist. Diese Ernüchterung verursacht nicht selten ein Nachlassen des Engagements (Entwicklungsstufe 2). Trotzdem arbeiten die Mitarbeiter weiter und entwickeln allmählich ein Gespür dafür, wie sie die Aufgabe meistern können. Sie sind aber noch unsicher und fragen sich: «Kann ich das wirklich alleine?». So schwankend wie ihre Gefühle ist dann ihr Engagement (Entwicklungsstufe 3). Je häufiger die Mitarbeiter die Aufgabe jedoch mit Erfolg gelöst haben, umso grös­ser wird ihre Sicherheit: Sie entwickeln sich zu Profis, die die Aufgabe routiniert lösen und auch nicht panisch reagieren, wenn bei deren Lösung mal ein anderes Vorgehen nötig ist (Entwicklungsstufe 4).

Bezogen auf die vier Entwicklungsstufen gilt, dass sie sich stets nur auf eine Aufgabe beziehen, denn: Bei jedem Mitarbeiter sind die Kompetenz und das Engagement von Aufgabe zu Aufgabe verschieden. Deshalb ist auch ein unterschiedliches Führungsverhalten nötig.

Das Führungsverhalten der Entwicklung anpassen

Beim Führungsverhalten lassen sich dem Situational-Leadership-Ansatz zufolge zwei Grundkategorien unterscheiden: ein dirigierendes und ein unterstützendes Verhalten. Ein dirigierendes Verhalten konzentriert sich darauf, wie eine Aufgabe zu erfüllen ist. Bei ihm sagt und zeigt die Führungskraft ihrem Mitarbeiter, wann und wie etwas getan werden muss. Zudem gibt sie ihm Feedback über das Ergebnis, um seine Kompetenz zu fördern. Ein unterstützendes Verhalten hingegen zielt darauf ab, die Eigeninitiative zu fördern. Beispiele für ein unterstützendes Verhalten sind das Loben, Zuhören und Ermutigen; ausserdem das Einbeziehen der Mitarbeiter in das Lösen eines Problems.
Aus den Grundkategorien lassen sich abhängig von deren Ausprägung und Kombination vier Führungsstile ableiten.

Führungsstil 1 – Anleiten: Er zeichnet sich durch ein stark dirigierendes und wenig unterstützendes Verhalten aus. Der Vorgesetzte gibt dem Mitarbeiter detaillierte Anweisungen, wie und mit welchen Zielen eine Aufgabe zu erfüllen ist, und überwacht eng das Vorgehen und die Leistung.

Führungsstil 2 – Coachen: Er ist durch ein stark dirigierendes und unterstützendes Verhalten charakterisiert. Der Vorgesetzte erläutert Entscheidungen, erfragt Vorschläge, lobt Vorgehensweisen und gibt genaue Anleitungen. Vorschläge zum Vorgehen des Mitarbeiters sind erwünscht, die Entscheidungen trifft aber weiterhin die Führungskraft.

Führungsstil 3 – Unterstützen: Er ist gekennzeichnet durch ein stark unterstützendes und wenig dirigierendes Verhalten. Er zielt primär auf ein Stärken des Engagements des Mitarbeiters ab. Führungskräfte, die diesen Stil praktizieren, trainieren, hören zu und ermutigen, eigenverantwortlich zu entscheiden und Lösungen zu entwerfen.

Führungsstil 4 – Delegieren: Er ist durch ein wenig unterstützendes und dirigierendes Verhalten geprägt. Der Vorgesetzte lässt den Mitarbeiter eigenständig handeln und sorgt für die Ressourcen. Er bestimmt jedoch weiterhin (im Idealfall, im Dialog mit dem Mitarbeiter) welche Ergebnisse gewünscht sind, und stellt sicher, dass Zielklarheit besteht. Er beobachtet und überwacht die Leistung.

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