Hybrides Projektmanagement

Hybrides Projektmanagement

1. Oktober 2022 - Klassisches oder agiles Projektmanagement? Diese Frage hat sich in vielen Unternehmen zur Glaubensfrage entwickelt. Dabei haben beide Ansätze Stärken und Schwächen. Deshalb ist es in der Praxis oft sinnvoll, das Beste aus beiden Welten zu vereinen.
Artikel erschienen in IT Magazine 2022/10
Ziel eines professionellen Projektmanagements ist es, Projekte so zu planen und zu steuern, dass deren Risiken begrenzt, die Chancen genutzt und die Projektziele in der angestrebten Qualität erreicht werden – und zwar termingerecht und im definierten Kostenrahmen.

Vor dieser Herausforderung standen Unternehmen schon immer bei ihrem Bestreben, Change-Projekte und -Vorhaben so zu gestalten, dass sie ihre Ziele er­reichen und der Erfolg auch langfristig gesichert ist.

Dabei gilt es jedoch zu beachten: Projekte finden stets in einem Umfeld statt. Deshalb werden zum Teil auch bewährte Verfahren und Methoden obsolet, wenn sich die Rahmenbedingungen ändern. Dies geschieht seit einigen Jahren verstärkt in der von raschen Veränderungen und sinkender Planbarkeit geprägten VUKA-­Welt – auch aufgrund der digitalen Transformation der Wirtschaft und Gesellschaft. Im besagten Umfeld werden die Change-Projekte nicht nur zahlreicher, sondern auch komplexer. Deshalb stellen immer mehr Unternehmen ihr klassisches Projektmanagement in Frage und suchen nach neuen, meist agileren Formen des Projektmanagements.

Agiles Projektmanagement als Reaktion auf Komplexität

Dem klassischen Projektmanagement-­Modell (auch Wasserfall-Modell genannt) zufolge, besteht ein Projekt aus genau definierten, aufeinander folgenden Phasen. In der Regel werden die vier Phasen Startphase, Planungsphase, Ausführungsphase und Abschlussphase unterschieden. Und bei Softwareprojekten sind es oft die Phasen Analyse, Design, Implementierung, Test und Betrieb (Grafik 1).

Anders ist dies beim agilen Projektmanagement, das sich meist auf das SCRUM-Modell bezieht. Bei ihm werden Projekte nicht von Anfang bis Ende detailliert durchgeplant. Das Vorgehen folgt vielmehr einer Vision: Dabei wird inkrementell, also in kleinen aufeinander aufbauenden Schritten erfolgend, und iterativ, also sich in Reflexions- und Wiederholungsschleifen vollziehend, vorgegangen (Grafik 2).

Im Mittelpunkt des Geschehens stehen dabei die Stakeholder und die User-­Storys. Die User-Storys beschreiben die Anforderungen an das Endprodukt beziehungsweise die Problemlösung aus der Benutzerperspektive. Sie werden meist vom Product-Owner – also der Person, die letztlich für die Arbeit des Projekt- respektive Entwicklerteams und die Qualität des Endprodukts verantwortlich ist – mit den Stakeholdern parallel zur Entwicklung im laufenden Prozess verfasst.

Das Projekt selbst gliedert sich beim agilen Projektmanagement nicht in Phasen, sondern in eine Abfolge mehrerer drei- bis vierwöchiger Sprints. In ihnen werden die User-Storys zum Beispiel bei der Software-Entwicklung den Entwicklerteams zugewiesen – jeweils so viele wie in dieser Zeit leistbar sind. Ist ein Sprint zu Ende, steht die entwickelte Teillösung als Produkt-Inkrement zur Verfügung und kann im Betrieb getestet werden. Parallel dazu startet der nächste Sprint.

 
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