Führungskräfte würden ihr Unternehmen drei Mal häufiger mit einem Schnellboot (48 Prozent) als mit einem Supertanker (17 Prozent) vergleichen, während es sich mit ihrer Einschätzung für Mitbewerber genau andersherum verhält. 92 Prozent geben darüber hinaus an, Tempo sei Teil ihrer Unternehmenskultur. Drei Viertel der Befragten berichten jedoch, dass sie auf Veränderungen nicht schnell genug reagieren. Nur 24 Prozent können schnell Nutzen aus neuen Möglichkeiten ziehen oder sich rasch an unerwartete Veränderungen anpassen.
Die Wahrheit ist jedoch, dass der Blick europäischer Unternehmen während ihres Strebens nach schnellerer Veränderung von der dreifachen Herausforderung getrübt wird: der rapiden Arbeitskraftentwicklung, der technologische Disruption und der zugrunde liegenden Kerngeschäftsprozesse, die eine nachhaltige Veränderung gewährleisten. Die Studie warnt Führungskräfte davor, selbstgefällig zu werden, indem man sich auf Erkenntnisse eines neueren Berichts des World Economic Forums zur Steigerung der wirtschaftlichen Wettbewerbsfähigkeit beruft, die diese Annahme unterstützt. Dieser zeigt anhand einer Vielzahl von Kennzahlen auf, dass europäische Länder insgesamt "hinter den USA, Japan und Kanada hinterherhängen, wenn es um die Schaffung einer smarteren Wirtschaft geht."
Die neue Studie mit dem Titel
The Challenge of Speed zeigt, dass sich die schnellsten europäischen Unternehmen in drei Kernbereichen hervortun – Produkt- und Service-Innovation, Einführung neuer Technologien und Veränderung von Geschäftsprozessen. Diese Anforderungen gehen massgeblich Hand in Hand, doch nur wenige Unternehmen können alle drei als erledigt abhaken. Nur ein Drittel (29 Prozent) kann Prozesse zügig umgestalten, um so Veränderungen zu unterstützen. Zusätzlich gehen in schnelleren Unternehmen erfolgreiche Veränderungsinitiativen von den Vorgesetzten und Abteilungsleitern aus, während dies in anderen Unternehmen dem C-Level obliegt. Einige Organisationen, in denen Änderungen vom C-Level initiiert werden, scheinen schon den Anschluss an ihre Mitbewerber verloren zu haben. Sie geben doppelt so häufig (53 Prozent) an, dass sie sich in den nächsten drei Jahren etwas oder bedeutend schneller bewegen müssen, als ein Unternehmen, in dem Veränderungen von den Abteilungsleitern ausgehen (27 Prozent).
David Mills, COO,
Ricoh Europe, sagt: "Für viele Führungskräfte verdecken der Druck und die empfundene Komplexität, im Geschäftsbetrieb von traditionellen auf digitale Arbeitsweisen umzusteigen, die wahre Erfolgsrate."
Wie neueste Studien belegen, können die Vorteile einer schnellen Anpassungsfähigkeit nur erzielt werden, wenn Innovationen, optimierte Geschäftsprozesse und Mitarbeiterengagement gemeinsam implementiert werden. Ausserdem ist Zeit für C-Level-Manager knappes Gut, daher ist es beruhigend zu sehen, dass sie durch die Aufteilung der Verantwortung von einer höheren Agilität und erfolgreicheren Veränderungsinitiativen profitieren können.
Die Verdeckung der tatsächlichen Veränderungsrate kann auch den Herausforderungen und Engpässen innerhalb europäischer Unternehmen zugeschrieben werden. Die grösste Barriere für eine grössere Agilität ist die Unfähigkeit, technologische Plattformen effektiv zu verbinden. Dies führt unweigerlich zu Informationssilos und Führungskräfte können die Änderungen im Unternehmen nicht als Ganzes sehen. Das zweithöchste Hindernis ist die kulturelle Barriere. Führungskräfte geben an, dass sie Schwierigkeiten dabei haben, Mitarbeiter, Geschäftsbereiche oder Abteilungen dazu zu bekommen, einen allgemeinen Ansatz einzuführen und nur einer von zehn Befragen glaubt, dass unter dem Führungsteam und den Mitarbeitern an vorderster Linie Klarheit über die Richtung der Veränderung besteht. Dies deutet auf eine kulturelle Kollision zwischen Mitarbeitern hin, von denen viele der digital-kompetenten Generation Y angehören, und deren traditionell eingestellten Managern, da sich beide in zwei verschiedene Richtungen zu bewegen versuchen. Dies wird weiter erschwert durch bürokratische Prozesse. Nur 36 Prozent der Befragten sagen, dass ihre Firmen unnötige Freigaben oder Kontrollen zugunsten des Tempos abschaffen.
Dazu Mills: "Die hohe Geschwindigkeit, in der Technologie Märkte auseinandersprengt und die Beziehungen zu Kunden verändert, hat die unternehmerische Agilität zur Top-Priorität auf der Geschäftsagenda gemacht. Schnelle Unternehmen sind nicht nur innovativ und enthusiastisch bei der Einführung neuer Technologie, sondern können auch Kerngeschäftsprozesse verändern, um sicherzustellen, dass sich ein echter organisatorischer Wandel vollzieht und alle Mitarbeiter mit von der Partie sind. Nur durch die Überprüfung aller drei Bereiche sind Führungskräfte in der Lage, das Geschäft als Ganzes zu beurteilen und können wirklich erklären, dass Tempo ein Teil
ihrer Unternehmenskultur ist und sie mit der DNS arbeiten, die für einen zukünftigen Erfolg unverzichtbar ist."
Für weitere Einblicke in die Herausforderung der Geschwindigkeit, vor der europäische Unternehmen stehen, besuchen Sie
http://www.ricoh.ch/de/thoughtleadership.
