Gründe für die innere Kündigung

Gründe für die innere Kündigung

1. Juni 2010 - 20 bis 40 Prozent der Mitarbeiter sollen lediglich das absolute Mindestmass an Engagement aufbringen. Hauptgrund dafür sind unfähige, demotivierende Chefs.
Artikel erschienen in IT Magazine 2010/06
(Quelle: Vogel.de)

Paul K. arbeitete seit über 20 Jahren in der IT-Branche und hat sich in dieser Zeit mit viel Fleiss vom Programmierer zum Mitglied der Geschäftsleitung eines international bekannten IT-Unternehmens hochgearbeitet. Seine Leistungen waren immer überdurchschnittlich, und für ihn kam seine Arbeit an erster Stelle. Doch leider ist auch im Berufsleben nichts so beständig wie der Wandel, dem sich auch Paul K. nicht entziehen konnte. Sein berufliches Grounding begann damit, dass er einen neuen Chef vor die Nase gesetzt bekam, mit dem er sich von Beginn weg nicht verstand. Bei diesem stiessen seine Ideen plötzlich auf heftige Ablehnung und seine Kompetenzen wurden beschnitten, wo es nur immer ging. Zusatzaufgaben, welche er früher mit Freude übernahm, wurden ihm plötzlich nicht mehr übertragen, und in wichtige Entscheidungsprozesse bezog ihn sein neuer Chef nicht mehr ein. Als sein Vorgesetzter dann auch noch dazu überging, unter Umgehung des Dienstweges seine ihm unterstellten Mitarbeiter in wichtigen Angelegenheiten direkt anzugehen, platzte Paul K. der Kragen. Er stellte seinen neuen Chef zur Rede und beschwerte sich über all jene Dinge, welche sich im Laufe der letzten Monate aufgestaut hatten. Der Chef jedoch wies die Anschuldigungen entschieden zurück und warf seinerseits Paul K. vor, ihn vom ersten Tag an nicht akzeptiert zu haben und vielmehr alles getan zu haben, um ihm den Start so schwer wie möglich zu machen.



Resignation statt Engagement

Frustriert und entmutigt verliess Paul K. das Meeting, in das er doch so viel Hoffnung gesteckt hatte. Nachdem Paul K. eine Nacht über die Angelegenheit geschlafen hatte, war er wie ausgewechselt. Nicht, dass er fortan etwa negativ aufgefallen wäre. Nein: Er fiel auf einmal gar nicht mehr auf. Er kam um 8 Uhr ins Büro, verbrachte viel Zeit in der Kantine und in der Cafeteria und ging pünktlich um 5 Uhr wieder nach Hause. Er nervte seinen Chef nicht mehr mit neuen Ideen, war nicht mehr wirklich engagiert, wenn es darum ging, die Probleme seiner Mitarbeiter zu lösen – kurz: Er machte seine Arbeit genau so, wie diese im Stellenbeschrieb festgehalten wurde. Ab und zu meldete er sich ein paar Tage krank, und Firmenfesten, auf denen er als Stimmungskanone früher ein gern gesehener Gast war, blieb er fortan meistens fern. Sein früheres Engagement war weg und selbst kleinste Zusatzaufgaben nahm er nur sehr widerwillig und nach langem Zureden an. Das einzige Ziel, welches K. mit Akribie verfolgte, war in fünf Jahren mit 60 frühzeitig in Rente zu gehen. Bis dahin wollte er sich irgendwie durchwursteln und nur noch gerade so viel leisten, wie unbedingt notwendig war, um damit zu gewährleis-ten, dass man ihn nicht wegen Arbeitsverweigerung entliess.


Experten gehen davon aus, dass 20 bis 40 Prozent der Mitarbeiter nur das absolute Mindestmass an Engagement aufbringen, obwohl sie eigentlich viel mehr leisten könnten. Bei einer solchen Arbeitsverminderung spricht man auch von der sogenannten inneren Kündigung. Fakt ist, dass mit der Strategie, sich in sich selbst zurückzuziehen, keine Probleme gelöst werden und niemand gewinnt. Sehr treffend formulierte der Psychologe Reinhold Sprenger einmal Folgendes: «Wer an seinem Schreibtisch sitzt und von Hawaii träumt, ist weder am Schreibtisch noch auf Hawaii.»


Ein bewusster Verzicht auf Leistung ist umso erstaunlicher, wenn man sich vergegenwärtigt, dass die Erbringung von Leistungen eigentlich in der Natur des Menschen liegt. Wenn man beispielsweise das Spielverhalten von kleinen Kindern betrachtet, so wird deutlich, dass hier Anstrengung nicht als lästig, sondern vielmehr als natürlich empfunden wird. Bereits Säuglinge zeigen deutliche Anstrengungen, wenn es zum Beispiel darum geht, Gegenstände zu erreichen.

 
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